人力資源發(fā)展戰(zhàn)略

導論
第一部分 研究視角
第一章 新千年、全球化與人力資源發(fā)展
全球化發(fā)展：機遇還是威脅
什么是全球化
其他全球化趨勢
全球化發(fā)展的影響
信息技術革命
全球化和人力資源發(fā)展
第二章 近年來澳大利亞的微觀經(jīng)濟改革
簡介
六項微觀經(jīng)濟改革
個案研究：42家澳大利亞公司的商業(yè)分析
第三章 人力資源管理、人力資源發(fā)展和勞資關系
管理-人力資源管理(HRM)
HRM、HRD和IR的概念
戰(zhàn)略選擇
戰(zhàn)略選擇是統(tǒng)一 HRM-HRD-IR的基礎
結論
第二部分 角色選擇
第四章 HRD領域中研究者、評價者和營銷者的角色
從知識工作到知識發(fā)展
知識發(fā)展與研究的關系
三種研究角色
HRD研究的種類
研究角色的能力框架
HRD研究角色的未來發(fā)展
結論
第五章 HRD從業(yè)者的角色：變革推動者
變革的本質
HRD與變革
HRD從業(yè)者的角色變化
結論
第六章 需求分析、項目設計和開發(fā)
需求分析
需求類型
明確績效差距
個案分析：管理發(fā)展項目
結論
第七章 培訓
什么是培訓
培訓者的能力
為組織的發(fā)展而培訓
第八章 評估
評估的定義和內(nèi)容
評估能力
為組織的發(fā)展而評估
第九章 促進
什么是促進
促進的流暢性
促進者的能力
促進成人學習
促進組織的發(fā)展
第十章 訓練
為什么要訓練
什么是訓練，它有何作用
訓練如何不同
訓練的起源
訓練的范疇：四種不同的訓練角色
控制范圍和角色選擇
訓練與持續(xù)學習
組織訓練成功的其他因素
結論
角色扮演回顧
個案研究：全員參與
第十一章 人力資源發(fā)展管理
管理行為：舊瓶裝新酒
角色
管理能力
澳大利亞的管理人員
管理功能
選擇組織結構
培訓管理
生產(chǎn)力因素
提高生產(chǎn)力等于加強學習
涉及生產(chǎn)力的人力資源發(fā)展
生產(chǎn)力和利潤
21世紀的組織
第三部分 實踐選擇
第十二章 計劃：另一種學習形式
不作計劃的范型
計劃就是創(chuàng)造
形成性計劃
處方式計劃
失敗后計劃
傳統(tǒng)計劃：沒有學習與自主的地位
戰(zhàn)略性計劃
戰(zhàn)略性計劃的十大弱點
在計劃中學習，計劃就是學習
循環(huán)學習計劃
計劃學習： 第三個黃金時代的關鍵技能
結論
第十三章 工作場所促進的價值管理
歷史分析
功能分析的重要性
進行價值管理研討
案例分析
價值管理案例研究的經(jīng)驗教訓
工作場所促進
結論
第十四章 運用績效技術提高工作績效
什么是績效管理
績效管理的功能
績效管理的四個主要階段
人力績效技術：HRD從業(yè)人員如何采取行動
人力績效改進的一種模式
Rummler模式
如何將模式應用于績效管理
第十五章 團隊的真諦
團體合作的定義
團隊合作的起源
團體動力學
工作的多變本質
團隊的類型
團隊建設和維護
團隊管理，團隊領導
團隊的有關問題
最佳實踐
對團隊合作的質疑
21世紀的工作，21世紀的團隊合作
虛擬團隊和遠程工作
結論
第十六章 發(fā)展和管理的多樣性
什么是多樣性
為何歡迎多樣性
作為機會平等和肯定性行動基礎的多樣性
多樣性的廣義范疇
多樣化新途徑
多樣化的建設
小組戰(zhàn)略與小組問題
重構：建構多樣性的途徑
結論
第十七章 行動學習
行動學習的框架
組織中采用行動學習的理論假設
行動學習的方法論
行動學習的應用
行動學習的缺陷
成功的行動學習項目的特征
個例分析
作為管理和團隊發(fā)展手段的行動學習
第十八章 組織轉型的工具
變革尺度
變革管理的途徑
變革管理的模式
變革的手段
結論
第十九章 最佳實踐：創(chuàng)建學習型組織
為何組織學習是關鍵
學習型組織“新”在何處
理解學習型組織的系統(tǒng)方法
學習型組織的系統(tǒng)模式
成為學習型組織
結論
后記
參考文獻
譯者后記