這就是信息交流中的“雙刃劍”。一方面，“獨學(xué)而無友，則孤陋寡聞”，但另一方面，如果是抱團取暖，就容易黨同伐異，雖起于意見之歧，實成于意氣之激。彭特蘭曾經(jīng)觀察過一個投資者群體的行為。投資者們互相交流心得，比較各自的交易策略，慢慢地，成功投資者的身后會聚攏了一批追隨者。一開始，這些成功投資者和他們的追隨者的收益率會不斷提高，但聚攏來的人太多了，就會出現(xiàn)“羊群效應(yīng)”，原本能夠脫穎而出的交易策略也就失效了，大家的收益率反而比不跟風(fēng)的時候更低。

喬布斯曾經(jīng)說過，創(chuàng)新就是把不同的事物聯(lián)系起來。有創(chuàng)新力的人們知道怎樣把自己的經(jīng)驗融會貫通，并盡可能地整合其他人的經(jīng)驗。我們要是想變得更有創(chuàng)新力，就必須注意：第一，社會學(xué)習(xí)是重要的。能模仿別人的經(jīng)驗就盡量模仿別人的經(jīng)驗，同時也要從別人的失敗中吸取教訓(xùn)，這比自己在黑暗中摸索，把所有的錯誤再犯一遍要更劃算。第二，多樣性是重要的。如果所有的人都說你錯，你可能還會有一線機會是對的；如果所有的人都說你對，那么你很可能離犯大錯不遠了。盡可能地讓你的社交網(wǎng)絡(luò)廣泛，盡可能地讓你的團隊成員有差異性，最正常的狀態(tài)應(yīng)該是一半人說你對，一半人說你錯。第三，逆勢操作是重要的。站在潮流之外的人很可能看得最清楚。他們可能會選擇和潮流相反的方向。他們有可能是極其高明的智者，也可能是腦子壞掉的瘋子。你怎么能夠判斷他們的選擇是否正確呢？盡可能地多接觸背景不同，但各有各的智慧的高人，如果你發(fā)現(xiàn)在他們中間，有一個相當(dāng)大的子集已經(jīng)形成了逆勢操作的共識，這個判斷很可能會是對的。

在大數(shù)據(jù)時代，我們一路走過，留下來很多信息“面包屑”，這些信息“面包屑”暴露了我們的行為，甚至我們的心理活動和潛意識。當(dāng)掌握了海量信息之后，我們有可能讓一個團隊或是社會變得更有效率和活力。大數(shù)據(jù)尤其在三個方面能夠大顯身手：一是社會動員（ social mobilization）。比如在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)動大家尋找“人肉搜索”貪官，在臺風(fēng)、地震之后動員全社會的力量救災(zāi)。二是調(diào)節(jié)社會網(wǎng)絡(luò)（ tuning the social network）。當(dāng)一個組織的內(nèi)部變得“同質(zhì)性”太強的時候，就要及時地補充新的成員，增加多樣性；當(dāng)一個群體內(nèi)部的信息交流變得過于頻繁、密集之后（比如，人們對傳播謠言的興趣超過了深入交流），適當(dāng)?shù)乜刂菩畔⒔涣鞯乃俣龋蛴兄谧屓藗兏P(guān)注真實的重大問題。三是影響社會契約（ leveraging social engagement）。人們生來就是群居動物，當(dāng)我們彼此合作的時候，比如一起跳舞，一起劃船，人的身體內(nèi)就會釋放出更多的內(nèi)啡肽，讓我們更加愉悅和興奮。

但人們也會在合作中遇到“囚徒悖論”、“公地悲劇”這樣的困境，這主要是因為人們各為己利，互相忌憚。如果能夠改變激勵機制，讓人們從團隊成員的成功得到獎勵，而非單純從自己的成功中得到獎勵，就會激發(fā)人們的合作動力。在科里 ·帕特森（ Kerry Patterson）的《影響力 2》一書中就講過一個故事，一個企業(yè)雇傭了很多刑滿釋放人員，而且成功地改造了這些人從監(jiān)獄和幫派中沿襲下來的“叢林法則”，訣竅之一就是把他們分成一個個小組，獎勵和懲罰都不針對個人，而是針對小組。

我們都是大數(shù)據(jù)時代的海貍。我們不僅能被觀察者觀測，被分析師研究，我們也能利用大數(shù)據(jù)，改變自己所在的團隊，甚至社會。我們會建造自己的水壩。規(guī)則已經(jīng)不一樣了。你如何行動，取決于你如何認(rèn)識未來的規(guī)則：在大數(shù)據(jù)時代，合作比競爭更重要，交流比交易更重要，靈活的同伴關(guān)系比冰冷的階級斗爭更重要。