第一罪：方法論錯(cuò)誤

績(jī)效評(píng)估所采用的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是個(gè)人努力和能力與組織和環(huán)境因素共同作用的產(chǎn)物。績(jī)效評(píng)估的邏輯錯(cuò)誤在于：讓員工對(duì)自己不能控制的結(jié)果負(fù)責(zé)。

業(yè)績(jī)的好壞（統(tǒng)計(jì)上的指標(biāo)叫作方差或變異，即variance），有一部分是可以用能力的高低解釋的，這個(gè)部分有多大？可能是30%，也可能是50%，因具體環(huán)境不同而不同。除了能力以外，經(jīng)驗(yàn)、激勵(lì)、業(yè)務(wù)流程、團(tuán)隊(duì)氛圍、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、產(chǎn)品市場(chǎng)、地域市場(chǎng)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方法等眾多系統(tǒng)因素也都會(huì)影響業(yè)績(jī)的好壞。因此，全面質(zhì)量管理理論認(rèn)為，業(yè)績(jī)是系統(tǒng)變量，不應(yīng)完全由個(gè)人負(fù)責(zé)。

績(jī)效評(píng)估方法論基于這樣的假設(shè)：業(yè)績(jī)可以通過(guò)評(píng)估來(lái)管理。西方人力資源管理理論中有句話(huà)叫：What’s measured gets managed.也就是說(shuō)，你評(píng)估什么指標(biāo)，員工就會(huì)努力完成這個(gè)指標(biāo)，其他的事情再重要你也不能過(guò)問(wèn)。但是困難在于：業(yè)績(jī)指標(biāo)往往不是業(yè)績(jī)。績(jī)效評(píng)估實(shí)施下來(lái)，員工學(xué)會(huì)的是應(yīng)付指標(biāo)，而不是提高業(yè)績(jī)。

第二罪：桎梏領(lǐng)導(dǎo)力

這個(gè)問(wèn)題實(shí)質(zhì)上就是軟件與硬件之間的沖突。如果把組織結(jié)構(gòu)、制度流程等視為企業(yè)管理的硬件，那么組織文化、核心價(jià)值觀、使命愿景、領(lǐng)導(dǎo)力等就可以被視為企業(yè)管理的軟件，而績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)就可以被看作不支持領(lǐng)導(dǎo)力軟件的硬件。

所以通用電氣的前任傳奇CEO杰克?韋爾奇才會(huì)呼吁：Stop managing. Start leading! （停止管理，趕緊去領(lǐng)導(dǎo)?。?/p>

“Leading”就意味著“Empowering leaders”，即賦予各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人以權(quán)力。但是統(tǒng)一的績(jī)效評(píng)估體系卻在一定程度上剝奪了領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力。

直接上級(jí)最了解手下人的工作表現(xiàn)，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)只要一個(gè)就夠了。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是：這個(gè)人的工作是否以及多大程度上有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)、部門(mén)、團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)。有了績(jī)效評(píng)估，那么管理者激勵(lì)員工的威力就會(huì)相應(yīng)被削弱。員工往往會(huì)面臨這樣的困境：是跟著績(jī)效指標(biāo)走，還是跟著上級(jí)指示走？更大的困境是，究竟是為企業(yè)利益工作還是為績(jī)效指標(biāo)工作？

真心歡迎績(jī)效評(píng)估的人往往是不善于管理的管理者。至少對(duì)于這些管理者而言，績(jī)效評(píng)估還是一種不錯(cuò)的管理工具。但績(jī)效評(píng)估實(shí)際所扮演的角色，卻并非永遠(yuǎn)這般“可人”。績(jī)效評(píng)估是平庸管理者的“輪椅”、卓越管理者的桎梏。

如果業(yè)績(jī)可以靠績(jī)效評(píng)估來(lái)管理，那么誰(shuí)都可以做管理者了：只需要根據(jù)正確的戰(zhàn)略，制定合理的績(jī)效指標(biāo)，然后溝通這些指標(biāo)，之后就可以等著收獲業(yè)績(jī)了。可惜，這只是幻覺(jué)。管理從未如此簡(jiǎn)單！