開篇語：績效評估七宗罪

對于評估者而言，績效評估似乎是一件費力不討好而又不得不做的事情。特別是到了年中和年終，這種感受會更加明顯。

讓我先為績效評估和績效管理下一個簡單定義：

績效評估是上級代表組織，對員工個人工作過程和工作結果的定期的、正式的定量和定性評判體系。

狹義的績效管理是基于績效評估的管理，廣義的績效管理則幾乎是管理的同義詞。

當前，國內(nèi)企業(yè)尚處于引進各種績效評估手段的階段。無論是目標管理 （Management by Objective），還是關鍵業(yè)績指標（Key Performance Indicator），或者平衡計分卡（Balanced Scorecard）等，人力資源從業(yè)人員皆趨之若鶩。而走在前沿的管理專家早就已經(jīng)開始爭論績效評估的利弊了。我想提醒準備建立績效評估體系，或者準備將現(xiàn)有績效評估體系系統(tǒng)化的人力資源領導者，在決策之前先聽聽反面意見。

掀起全面質(zhì)量管理思潮的戴明博士（W. Edwards Deming）提出的“管理十四要點”中的第十一個要點是：取消工作標準及數(shù)量化的定額，因為定額把焦點放在數(shù)量，而非質(zhì)量上；計件工作制更不好，因為它鼓勵制造次品。

而管理專家彼得?斯特爾科斯（Peter Scholtes）的觀點則更加極端：“大多數(shù)人憎惡績效評估，不過他們假定，這是因為績效評估沒有做好?？冃гu估不可能做得好，績效評估根本就不應該做。”

提出X理論和Y理論的道格拉斯?麥格雷戈（Douglas McGregor），在其1960年初版、2006年再版的經(jīng)典著作《企業(yè)的人性面》（The Human Side of Enterprise）中甚至單列一章討論績效評估的弊端。他認為績效評估的三個初衷都沒有實現(xiàn)：

第一，作為行政管理手段的績效評估是失敗的；

第二，作為信息反饋手段的績效評估是失敗的；

第三，作為激勵手段的績效評估是失敗的。

湯姆?科恩斯（Tom Coens） 和 瑪麗?詹金斯（Mary Jenkins）合著了一本書——《廢除績效評估：為什么績效評估適得其反？不做績效評估，做什么？》(Abolishing Performance Appraisal: Why they backfire and what to do instead?），該書于2000年出版。他們發(fā)現(xiàn)，美國80%的企業(yè)使用績效評估，其中90%對績效評估過程不滿意。在書中，他們這樣描述美國最先覺醒的人力資源管理者對待績效評估的做法：

全國上下，制造業(yè)、零售和服務業(yè)，金融、健康、教育領域，以及政府的數(shù)十家公司和機構已經(jīng)廢除了績效評估或者放棄了績效評估的大部分做法。結果，這些機構的氣氛更加快樂健康，業(yè)績和生產(chǎn)力也都提高了。

最近有一本名為《績效致死》的書，主要探討了通用汽車因追求績效而破產(chǎn)一事。

績效評估到底何罪之有，竟會如此招人痛恨，甚至讓人欲除之而后快？從切身的管理實踐、被管理實踐，以及咨詢實踐中，我總結了績效評估，包括以此為基礎的所謂“業(yè)績管理”的七宗罪。