領導人才既是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者，又是戰(zhàn)略成功執(zhí)行的"催化劑"。組織要成功地制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，就一定需要一支好的、有能力的領導團隊。領導者的能力素質是一個綜合性概念，它是組織領導能力、決策能力、識人用人能力以及交往協(xié)調能力等的有機結合。

　?。ㄒ唬┻h見卓識，統(tǒng)攬全局

　　遠見卓識是成功領導者的重要素質。領導者需要在變化的潮流中審時度勢，先發(fā)制人，設定組織的遠景和策略目標。組織的前進方向，怎樣前進，會遇到什么困難和風險，領導者需要以非同一般的洞察力作出判斷并給出答案。有許多領導者缺乏應有的遠見卓識，往往受經(jīng)驗、外部環(huán)境等因素的限制，視野狹窄，看不清未來。領導者一定要用戰(zhàn)略的眼光去觀察、思考問題，要有自己的思想并不斷與外界交流，看到限制因素以外的世界。

　　企業(yè)有時候看起來是遇到了很多問題，諸如人才問題、資金問題、產(chǎn)品問題等。其實，很多時候是領導者沒有從這些問題出發(fā)整合出一種戰(zhàn)略。好的戰(zhàn)略可以引導人前進。我們在制定戰(zhàn)略的時候往往沒有對市場環(huán)境作出準確的判斷。比如有一個好的創(chuàng)新品類，一上市別人很快就能夠復制，實力比你更強的可能就超過了你。戰(zhàn)略的基點是什么？戰(zhàn)略判斷的前提是什么？什么時間可能有取代者？有怎樣的應對策略？對這些問題必須進行科學的分析并從戰(zhàn)略高度思考問題，企業(yè)才會立于不敗之地，否則企業(yè)就不能長久生存。很多人說企業(yè)因為沒有人、沒有錢企業(yè)才倒閉。不是這么單一的問題，

　　大部分是因為沒有戰(zhàn)略思維而倒閉的。

　　戰(zhàn)略意識和全局眼光是一個領導者必備的素質。要總攬全局，統(tǒng)籌安排，站在全局的高度對復雜的社會現(xiàn)象進行科學的分析、綜合、概括和判斷。領導者不能只顧眼前，應該看得遠一些，這與組織的發(fā)展和走向緊密相關。應站在戰(zhàn)略的高度，基于現(xiàn)狀，觀察環(huán)境，結合變化趨勢，預見未來，走在時間的前面。不僅在設定組織目標的時候應當如此，在制訂組織的階段性計劃時也應當如此。要從戰(zhàn)略角度思考當前的工作，與組織目標緊密相扣。這樣才可以保持清醒的頭腦，從當前的成績中走出來，防止故步自封。

　　我國臺灣 "橡膠大王"王永慶，通過艱苦努力，把一個小米店發(fā)展成為一家碾米廠。之后，他敏銳地發(fā)現(xiàn)臺灣地區(qū)建筑業(yè)發(fā)展很快，便抓住時機，搶先轉向木材經(jīng)營，結果獲利頗豐。當越來越多的人開始經(jīng)營木材時，王永慶又毅然退出木材行業(yè)。

　　20世紀50年代初，臺灣地區(qū)急需發(fā)展的幾大行業(yè)是紡織、水泥、塑膠等工業(yè)。王永慶在看到塑膠業(yè)商機的同時，也充分考慮到在臺灣地區(qū)發(fā)展塑膠業(yè)可能出現(xiàn)的困難和負面效應。于是，他派出一批技術人員到技術水平比較高的日本公司去學習技術；一年后，又從美國購置了一套先進的生產(chǎn)線，大大提高了效率。僅僅三年時間，王永慶的橡膠產(chǎn)業(yè)就收回了投資。30年后，王永慶的橡膠企業(yè)成為臺灣最大的工業(yè)集團，他本人也被稱為"橡膠大王"。

　　（二）有效管理，善于授權

　　諸葛亮在上后主的《自貶疏》中寫道："街亭違命之闕，箕谷不戒之失，咎皆在臣授任無方。"諸葛亮忠心耿耿輔助阿斗，日理萬機，事事躬親，乃至"自校簿書"。對此其對手司馬懿有評價。司馬懿一次召見諸葛亮的使者，問：

　　"諸葛亮身體好嗎，休息得怎么樣？"使者對司馬懿說，諸葛亮"夙興夜寐，罰二十以上，皆來覽焉；所敢食不至數(shù)升。"使者走后，司馬懿對人說："孔明食少事煩，其能久乎！"果然不久，諸葛亮病逝軍中，蜀軍退師。諸葛亮為蜀漢"鞠躬盡瘁，死而后已"，但蜀漢仍最先滅亡。仔細分析可知，這與諸葛亮不善于授權不無關系。

　　事必躬親是領導者的一大忌諱。如果領導者把所有的權力都握在自己手中，事無巨細，所有決定都親自拍板，必然是疲于奔命，處于一種被動局面。許多企業(yè)領導者認為，公司是自己白手起家打拼出來的，所有決定權應掌握在自己手里，員工只要執(zhí)行并做好本職工作就是了。于是在公司大大小小的事務中穿梭，親自插手去控制幾乎每一件事，但是公司的績效卻很難提高。事實上，這正是到了應該授權的時候了。領導者應該從小事、瑣事中抽身出來，善于抓大事。事關組織發(fā)展、牽一發(fā)而動全身的問題，才是領導者關注的重中之重。一個成功的領導者，并不需要事事親為，而是要通過適當?shù)氖跈?，讓下級充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造力，從而實現(xiàn)自己的目標。

　　責任與權力是對等的，沒有權力責任就不存在，同樣，只有權力沒有責任也是不行的。授權不但使員工有行使管理的權力和責任，還可以保證員工擁有他們所需要的資源，獲得自己的權威和力量。員工無論是在職能部門還是在車間或流水線上工作，都是各自領域的專家，他們知道怎樣去完成自己的工作。只有在一定范圍內(nèi)給予他們權力和對等的責任，才能充分發(fā)揮他們的智慧和熱情，從而提高工作效率。領導是謀大計的，是舵手，應時刻掌握員工劃槳的方向，槳劃得越順利，越能更快地到達彼岸。

　　神州數(shù)碼總裁兼CEO郭為曾任職聯(lián)想集團副總裁，他在聯(lián)想集團曾經(jīng)做過公關經(jīng)理、財務經(jīng)理、集團辦主任等不同職務，在每個職位上都做得非常出色。聯(lián)想人說，郭為的長處在于領導能力，他的成功所在是放權式管理。從1990年離開公關部起，郭為就再沒親自給他的部下發(fā)過獎金，他把獎懲的權力下放到了基層。在郭為看來，管理就是解決集權、分權和授權的問題。權力是激勵人最有力的武器，放權放得好，是最低成本的激勵；放權放得不好，就會對管理造成極大的危害。不斷追求最大限度的放權，是領導者對事業(yè)的最大貢獻。郭為認為："我給你這份權力，我花了什么錢？一分錢都沒花，但你有了這個激勵后，就會拼命地去為我干活，那么，我為什么還要把這份權力自己握著呢？我為什么不能把這權力放給部下呢？"在郭為眼中，管理應該像空氣，需要的時候它就有，不需要的時候它就沒有。管理應該讓人感覺是一種無形的東西，如果管理讓人感覺到是一種束縛，就會扼制員工的創(chuàng)造力。因此在管理上，郭為堅持寬容。

　　當然，授權只是提高管理效率的一種手段，但不是絕對的。授權不等于完全放手不管，授權的前提是有效監(jiān)控。領導者在實行授權之后，還必須繼續(xù)加強對各項工作的管理，尤其要加強授權過程中的管理，努力提高授權的有效性。只有這樣，才能達到提高管理效率的目的。

　?。ㄈ┚跍贤ǎ行Ъ?/p>

　　溝通是職業(yè)經(jīng)理人了解組織和員工情況的關鍵。只有溝通順暢，領導者才能得到全面的信息，才會對全局有一個正確的把握。在一個企業(yè)中，員工要表示愿望、提出意見、交流思想，企業(yè)領導者要發(fā)布命令、獲得理解、了解下屬情況，都需要有效的溝通。要使所有員工都能在同一個目標下勁兒往一處使，更離不開有效的溝通。

　　職業(yè)經(jīng)理人要學會傾聽。成功溝通的前提是傾聽，只有先細心傾聽，才能從下屬那里得到有用的信息，才能夠保證溝通的順暢。許多領導不愿傾聽，特別是不愿傾聽下屬的意見，無法與下屬進行暢通的溝通，進而影響了管理效果。諾基亞每年都會進行一次全球范圍內(nèi)的、公司上下共同參與的"傾聽你的心聲"員工意見調查，提供暢所欲言、共同分享公司價值觀和其他觀點的機會。調查在全球同一時間以同樣的問卷方式進行，能夠充分反映全體員工的意見。通過這樣的調查，員工可以了解自己所在小組、部門以及整個公司在此次調查中的結果，還有機會同經(jīng)理、同事討論這一結果，通過制訂新的工作計劃，進一步改進公司運營。

　　溝通過程有兩個階段：傳播階段和反饋階段。職業(yè)經(jīng)理人在溝通的過程中不僅要注意傾聽，還要注意發(fā)送出的信息被對方接受的情況。順利的溝通需要信息發(fā)送者與接收者產(chǎn)生共鳴。信息發(fā)送者如果不加注意，很可能使信息在傳達給接收者之后達不到預期效果，甚至會產(chǎn)生誤會、反感、抵觸的情緒，使溝通失敗。溝通過程中，重要的不是你對別人說了什么，而是別人聽到了什么。1993年IBM危機時，郭士納接任IBM的CEO。為了擺脫困境，他對公司進行了大刀闊斧的改革，并裁員30 000人。短時間內(nèi)，公司內(nèi)部人心動蕩，謠言四起。為了消除員工的不穩(wěn)定情緒，郭士納利用IBM電視系統(tǒng)發(fā)表了15分鐘的演講，表達了他對公司走出困境、再創(chuàng)輝煌的樂觀態(tài)度，并宣布裁員已基本結束，今后公司將走向成功之路。他還留了40多分鐘時間回答員工提出的問題，成功地減少了誤會，穩(wěn)定了員工的情緒。郭士納利用電視系統(tǒng)使得信息傳播直觀快速，避免了信息傳遞的過濾和扭曲。另外，回答提問是一個獲得反饋的途徑，能夠了解到員工是否完全準確地理解了演講的意思，對于歪曲的理解也可以及時給予糾正。郭士納的這次溝通非常成功。

　　激勵是領導者及團隊不可或缺的方法。激勵能讓人產(chǎn)生行動的動力，為實現(xiàn)其愿景而努力。激勵是不能強加于人的，也不應言不由衷。優(yōu)秀的領導者在激勵別人時，總是懷著強烈的責任感，積極創(chuàng)造讓個人或團體順利完成任務的條件，并使其在完成任務的過程中體驗工作的意義，品嘗成功的成就感，繼而激發(fā)他們追求卓越。

　　美國戴爾公司董事長兼CEO赫布鮑姆，在激勵員工方面著重關注小人物。

　　處于公司最上層、掙錢最多的人，往往會忘記底層人的生活有多么艱難。如果能使處于底層的員工感覺到領導者對自己的關心，整個公司都會受到鼓舞。赫布鮑姆第一次擔任CEO是總部設在賓夕法尼亞州的小城魁克州立公司時。在這座小城里，公司員工對掙的每一美元都很看重。跟這些人在一起，會聽到他們講起即使買最基本的生活必需品，哪怕是孩子的鞋子都要貨比三家。聽到這些后，赫布鮑姆就把公司分配的車退了。

　　如今在戴爾公司的最底層員工靠每年2萬～4.5萬美元的收入養(yǎng)活一家人，而高層管理人員的獎金是這些底層員工收入的許多倍。赫布鮑姆向董事會提出申請，要求從自己的獎金中拿出一部分分給收入最低的155名員工每人1 000美元。對赫布鮑姆和大多數(shù)CEO而言，1 000美元不值一提，但對于要供養(yǎng)孩子上學或負擔父母醫(yī)藥費的低收入員工來說，這就是很大一筆錢。

　　如果你克制自己對金錢的欲望，并且讓員工們看到這一點，他們將會對公司非常忠誠，工作將非常努力。目前，戴爾公司的人員自然縮減率降到了11年來的最低點，主要是由于每個人都對工作感到滿意的緣故。

　?。ㄋ模┏掷m(xù)發(fā)展，重在創(chuàng)新

　　創(chuàng)造性思維對領導者開拓創(chuàng)新、取得成就具有十分重要的作用。創(chuàng)造性思維既是衡量領導者領導能力與素質的重要標志，也是反映領導者領導水平的重要方面。

　　優(yōu)勝劣汰是競爭的天然法則。一個企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地，最重要的是要有永不衰竭的創(chuàng)新精神。一個循規(guī)蹈矩、以不變應萬變，或把自己某一時期某一環(huán)境下成功秘訣當作圣經(jīng)死守不放的企業(yè)領導者，無異于在宣告企業(yè)的終結。創(chuàng)造性思維貴在創(chuàng)新?；蛘咴谒悸返倪x擇上，或者在思考的技巧上，或者在思維的結論上，具有閃光的創(chuàng)新之處，在一定時空范圍內(nèi)具備首創(chuàng)性和開拓性。領導者如果沒有創(chuàng)新精神，缺乏創(chuàng)新個性，就絕無領導魅力可言，就不會得到下屬真心的支持和擁護。

　　領導者要努力培養(yǎng)一種百折不撓、一往無前的人格力量。大凡改革創(chuàng)新能力較強的人，都是精力旺盛、好奇心強、求知欲強、自信心強、思維敏捷、喜歡獨立思考、不達目的不罷休的人。創(chuàng)造性思維需要付出艱苦的腦力勞動。一項創(chuàng)造性思維成果的取得，往往要經(jīng)過長期的探索和鉆研，甚至經(jīng)歷多次挫折。創(chuàng)造性思維能力的培養(yǎng)需要經(jīng)過長期的知識積累、智能訓練和性格錘煉。

　　根據(jù)《福布斯》發(fā)布的2006年億萬富翁排行榜，位居第四位的英格瓦?坎普拉德是一個善于觀察和思考，在任何時候都能找到商機的人，這也是他成功的一個非常重要的因素。以坎普拉德為代表的IKEA管理團隊，在制度、體制和方法上的創(chuàng)新，著實讓人嘆服。

　　坎普拉德看到做家具生意人的廣告時，腦子里出現(xiàn)了想做家具生意的念頭，而且創(chuàng)建了宜家公司。今天的宜家已經(jīng)發(fā)展成為一個在全球擁有180多家連鎖商店的跨國公司。

　?。ㄎ澹┢犯聍攘?，潛移默化

　　職業(yè)經(jīng)理人的個人魅力和領導氣質具有非常強的影響力和傳播性，是公司凝聚力的核心。當人們認為你這個人很有魅力時，他們更有可能采取你所建議的行動步驟。

　　充滿魅力的職業(yè)經(jīng)理人不僅僅表現(xiàn)在敏銳、睿智的洞察力，更主要的是他的品格。領導在本質上就是對被領導者產(chǎn)生影響的過程。成功領導的關鍵在于擁有超乎尋常的影響力，有效影響和改變被影響者的心理和行為。個人品格是這種影響力的主要來源。領導者能否得到人們真心的擁護和愛戴，很大程度上取決于他的品格修養(yǎng)。只有擁有良好的品格，才能獲得人們的認同，才能吸引人們?nèi)ツ７隆＿@樣就容易形成團隊或組織的整體性，實現(xiàn)有效的領導。個人的品格包含道德和性格兩個方面。豐富的專業(yè)知識和良好的口才也是個人魅力不可或缺的條件。優(yōu)秀的領導者都會樹立和維護良好的個人形象，所有充滿魅力的領導者都很重視個人形象。

　　一個簡單而有效的影響別人的方法，就是以身作則。領導者可以通過以身作則，來傳播企業(yè)文化，傳播企業(yè)價值觀，傳達各種期望。當組織內(nèi)有異議存在時，理性說服是一種重要的策略。用符合邏輯的觀點和事實，使人相信按照建議或要求辦事，這種方法對明智和理性的人來說是最為有效的。另外，一定要形成一個可以仰仗的人員網(wǎng)絡，這樣在需要尋求支持時，有助于經(jīng)理人對下屬施加影響。有時候，通過單獨行動來影響某個人或團體是很困難的，就有必要與別人組成聯(lián)盟產(chǎn)生更大的影響力。如果你的個人魅力和領導氣質足以影響他人，他們更有可能加入你的聯(lián)盟。

　　有一次周總理召開會議，開會時間較長，到了午飯時間還沒有結束。服務員端上了飯菜，發(fā)言的人繼續(xù)講，其他人邊吃邊聽。一位軍隊負責人接過飯菜后只在盤子里挑著愛吃的吃了兩口，便擱下筷子。可是當他抬眼時，看到他斜對面的周總理吃完了盤里所有的菜，又用茶水涮了涮盤子，倒進碗里一飲而盡。這時，他臉紅了，又拿起了筷子??領導者位于組織的核心地位，其行為能夠引起被領導者個體、團隊以至社會心理的行為和變化。領導者個人的行為魅力，對于組織是否能夠正常運行和健康發(fā)展具有決定性的意義。

　　1999年，農(nóng)化產(chǎn)業(yè)發(fā)展不景氣，杜邦要求全球裁員4 000人，上海杜邦農(nóng)化有限公司總經(jīng)理鮑世楨也接到通知，中國公司也必須裁員。但他不愿意裁員，于是決定壓縮成本來避免裁員。鮑總以身作則與員工一樣節(jié)儉，員工深受感動主動加班，最后降低了25％的成本。情況一有好轉，鮑世楨立刻主動補發(fā)員工的加班費，員工的士氣也越來越高。正是憑借這種主動的關懷和互相的信任，上海杜邦農(nóng)化員工對企業(yè)的滿意度達到了99％。鮑世楨自豪地說："除了出國、公司內(nèi)部換部門，我們?nèi)臧雭肀３至肆懔鲃勇省?quot;

　?。┥朴脦洸?，也用將才

　　人才是企業(yè)的靈魂。一個企業(yè)需要優(yōu)秀的人才。財富可以失而復得，而人才一旦失去就難以挽回。美國通用汽車公司總經(jīng)理深有體會地說："你可以把我的資產(chǎn)拿走，但是請把公司的人才留給我，五年之后我將使被拿走的一切失而復得。" 知人、選人和用人，是事業(yè)成功的關鍵。在實際工作中，我們都會體驗到選拔一個人才確實不像挑選一件商品那樣簡便易行。古人云："明其視，則舉不失德；廣其聽，則野無遺賢。"這段話的意思是說，言行最能反映一個人的思想、品德、才學和見識。俗話說，言為心聲，行能傳神。言行是人們思想和性格特征的具體體現(xiàn)。但聽言觀行，往往只能在較短時間內(nèi)對所選之才獲取初步的印象、感覺和看法。全面評價和選擇一個人，僅憑短時間的觀察是很難鑒別出其全部特點的，在聽其言、觀其行的基礎上還必須堅持實踐唯上的原則。要立足于在實踐中選拔人才，不能急于求成?；孟朐跇O短的時間內(nèi)選出極為優(yōu)秀的人才，甚至僅憑借一時的印象就妄下定論，這是選拔人才者之大忌。

　　一代明君漢文帝善于用人。一次漢文帝到皇家園林打獵，見到一些沒見過的奇珍異獸就叫來園林主管詢問，沒想到這一問卻問住了這位官員，旁邊一位管理人員自告奮勇要求回答，并且口齒伶俐，夸夸其談。文帝聽了非常高興，就打算撤掉原先的那位主管官員，改用這位管理人員。他剛想下令，卻被大臣張釋之攔住了。

　　張釋之問道："陛下覺得絳侯周勃這個人怎么樣?。?quot; 文帝說："那還用問，堪稱長者。" 張釋之又問："那東陽侯張相如呢？" 文帝說："也是長者。此二人都是漢初重臣，但是都有些木訥，不怎么會說話。" 張釋之說道："既然如此，那絳侯周勃、東陽侯張相如都曾經(jīng)有些事情說不清楚，哪里像此人這么伶牙俐齒??！" 張釋之說："秦朝的時候，秦王就是注重耍嘴皮子的功夫，結果朝廷官員都以耍嘴皮子為能事，文過飾非，導致亡國。今天的這件事陛下是不是應該再考慮一下。" 文帝乃一代明君，一下子就明白了張釋之的話，若提拔了這個人，確實有可能獲得一位好的上林苑主管官員，但其他大臣會認為這是耍嘴皮子的結果，若聞風而動，人人以耍嘴皮子為能事，定會造成巨大的社會危害。權衡利弊之后，文帝決定不提拔那位官員，只是撤了那位主管官員，因為玩忽職守是必須受到懲罰的。自此，漢文帝在用人上就特別注意"聽其言、觀其行"，官場之風得以凈化，漢文帝的統(tǒng)治也得以鞏固，也因此出現(xiàn)了中國歷史上有名的"文景之治"。

　　一個企業(yè)不僅要有優(yōu)秀的人才，而且還要考慮怎樣用這些人才。要合理使用人才，必須掌握管理人才的正確方法：第一，因事設職，量才任職；第二，揚長避短，各盡所能；第三，明責授權，用人不疑。此外，還要善于培養(yǎng)人才。領導者在使用和培養(yǎng)人才的過程中，要經(jīng)常給予具體的檢查、指導和教育。當他們犯錯誤時，要勇于為其承擔責任，并及時指出，使其知錯和改正；在他們作出成績產(chǎn)生驕傲自滿情緒時，要嚴肅指出，幫助其正確地看待自己，謙虛謹慎，戒驕戒躁，再接再厲。

　　領導能力不是天生的，沒有人生下來就有領導者的天賦和能力。領導能力是通過后天培養(yǎng)的。領導能力的培養(yǎng)并非一帆風順，而是一個漸進的過程。

　　培養(yǎng)過程中會不時出現(xiàn)轉折點、關鍵點，進入領導能力轉變期。轉變期是進入新角色的時期。不管這是一個正式職務、一個項目，還是一個因危機等意外事件而不得不承擔的角色，這個新角色都與舊角色有根本性的區(qū)別，因而舊的運作方式不再適合或有效。對于一個典型的成功經(jīng)理人來說，領導能力的轉變遵循一條可預測的規(guī)律。在職業(yè)生涯的前幾年中，逐漸培養(yǎng)起功能性和操作性技能，輔以規(guī)劃、預算、人員安排和績效管理的經(jīng)驗。