SDBE領(lǐng)導(dǎo)力及人才：力出一孔，將官一致打勝仗

目錄

第 1 章 領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵因素
1.1　 領(lǐng)導(dǎo)力的定義和內(nèi)涵 2
1.1.1　領(lǐng)導(dǎo)力的定義和層次發(fā)展框架 2
1.1.2　領(lǐng)導(dǎo)力的區(qū)分：主官和主管 4
1.2　 領(lǐng)導(dǎo)力的行為要素 7
1.2.1　主將要素：智、信、仁、勇、嚴(yán)的綜合 7
1.2.2　堅(jiān)定信念：讓打勝仗成為信仰 9
1.2.3　以身作則：令人追隨的領(lǐng)導(dǎo)者 10
1.3　 領(lǐng)導(dǎo)力的三大作用 12
1.3.1　初創(chuàng)迷茫期：指明發(fā)展方向 12
1.3.2　困難攻堅(jiān)期：帶領(lǐng)組織前進(jìn) 15
1.3.3　日常運(yùn)營(yíng)期：決定組織氣質(zhì) 17
1.4　 領(lǐng)導(dǎo)力與 SDBE 領(lǐng)先模型 19
1.4.1　SDBE 領(lǐng)先模型致力于企業(yè)領(lǐng)先 20
1.4.2　領(lǐng)導(dǎo)力在 SDBE 中的作用與意義 22
1.4.3　領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的六個(gè)階段 24
第 2 章 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)是企業(yè)文化與價(jià)值觀
2.1　 企業(yè)文化來(lái)源于正確的假設(shè) 28
2.1.1　商道、天道和人道的辯證統(tǒng)一 28
2.1.2　假設(shè)、行為和結(jié)果的文化閉環(huán) 31
2.2　 企業(yè)文化與價(jià)值觀的內(nèi)涵 33
2.2.1　企業(yè)文化與價(jià)值觀的關(guān)系和框架 33
2.2.2　理念體系：使命、愿景和價(jià)值觀 36
2.2.3　規(guī)范體系：制度規(guī)范與行為要求 38
2.2.4　文化宣貫：做好文化教育與傳播 39
2.3　 標(biāo)桿參考：華為的企業(yè)文化與價(jià)值觀 42
2.3.1　華為企業(yè)文化的由來(lái)和演變 42
2.3.2　華為核心價(jià)值觀的構(gòu)成與內(nèi)涵 45
2.3.3　華為企業(yè)文化的管理應(yīng)用 47
2.4　 企業(yè)文化與價(jià)值觀的引領(lǐng)作用 49
2.4.1　企業(yè)文化與價(jià)值觀是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本準(zhǔn)則 49
2.4.2　制度剛性與文化柔性要相互補(bǔ)充和融合 51
2.4.3　少談情懷，多談價(jià)值，刺激野心和潛能 53
2.5　 企業(yè)文化與價(jià)值觀的具體管理 54
2.5.1　創(chuàng)造土壤：打造企業(yè)文化培訓(xùn)體系 54
2.5.2　身體力行：各級(jí)主管的傳承和踐行 56
2.5.3　嚴(yán)格考核：價(jià)值觀對(duì)干部的一票否決 58
第3 章 SDBE 六力勝任度評(píng)估和診斷
3.1　 企業(yè)不同發(fā)展階段的領(lǐng)導(dǎo)力展現(xiàn) 62
3.1.1　中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展?fàn)顩r與差距 62
3.1.2　不同的發(fā)展階段需要差異化輔導(dǎo) 63
3.2　 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀診斷和相關(guān)方法 65
3.2.1　領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)的方法和工具 65
3.2.2　多維度分析和診斷領(lǐng)導(dǎo)力 68
3.2.3　差異化的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃 69
3.3　 SDBE 六力模型：組織能力勝任度評(píng)估 71
3.3.1　領(lǐng)導(dǎo)力：建團(tuán)隊(duì)、練作風(fēng)、善轉(zhuǎn)型、打勝仗 71
3.3.2　戰(zhàn)略力：理方向、定節(jié)奏、設(shè)業(yè)務(wù)、筑優(yōu)勢(shì) 75
3.3.3　洞察力：看趨勢(shì)、找差距、識(shí)價(jià)值、積經(jīng)驗(yàn) 78
3.3.4　運(yùn)營(yíng)力：解戰(zhàn)略、控質(zhì)量、優(yōu)流程、管項(xiàng)目 81
3.3.5　執(zhí)行力：明職責(zé)、掌技能、熟流程、善攻堅(jiān) 85
3.3.6　協(xié)同力：強(qiáng)組織、管人才、促績(jī)效、明激勵(lì) 88
3.3.7　SDBE 六力模型的綜合分析 91
第 4 章 一號(hào)位的個(gè)體修煉，從將兵到將帥
4.1　 智：戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)管理的“智慧、權(quán)變和灰度” 96
4.1.1　仰望星空，尋找增長(zhǎng)方向、機(jī)會(huì)和威脅 96
4.1.2　全面理解戰(zhàn)略，明確路徑，導(dǎo)向勝利 97
4.1.3　管理不能非黑即白，一號(hào)位要有灰度 99
4.2　 信：打造“言必信，行必果”的高績(jī)效組織 100
4.2.1　以結(jié)果為導(dǎo)向，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力 100
4.2.2　立規(guī)章制度，確保組織高效運(yùn)營(yíng) 102
4.2.3　建正向氛圍，持續(xù)牽引價(jià)值創(chuàng)造 103
4.3　 仁：重視軟性力量，建立打勝仗的導(dǎo)向 105
4.3.1　言傳身教，建立想打仗、打勝仗的導(dǎo)向 105
4.3.2　營(yíng)造激發(fā)型的組織氛圍，迸發(fā)團(tuán)隊(duì)力量 107
4.4　 勇：一號(hào)位的責(zé)任擔(dān)當(dāng)和亮劍精神 109
4.4.1　勇?lián)負(fù)?dān)，挑戰(zhàn)不可能，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)打勝仗 110
4.4.2　面對(duì)強(qiáng)敵，可能不敵；但敢于競(jìng)爭(zhēng)，勇于亮劍 111
4.5　 嚴(yán)：愛(ài)兵切，用兵狠，一切以打贏為最終目標(biāo) 113
4.5.1　尊重與理解員工，為其提供發(fā)展
空間 113
4.5.2　切實(shí)指導(dǎo)員工，幫助其快速成長(zhǎng) 114
4.5.3　管理要高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求、敢批評(píng) 116
第 5 章 華為領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐與能力發(fā)展
5.1　 領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)：帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成功 120
5.1.1　各級(jí)主管是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一責(zé)任人 120
5.1.2　對(duì)戰(zhàn)略結(jié)果負(fù)責(zé)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)攻堅(jiān)克難 121
5.2　 華為干部的行為畫(huà)像：干部九條 122
5.2.1　華為關(guān)鍵行為畫(huà)像與干部九條的由來(lái) 122
5.2.2　發(fā)展客戶能力，踐行華為價(jià)值觀 123
5.2.3　發(fā)展組織能力，建設(shè)高績(jī)效組織 125
5.2.4　發(fā)展個(gè)人能力，保障高價(jià)值產(chǎn)出 127
5.3　 華為干部任用選拔模型：干部四力模型 128
5.3.1　華為干部四力模型的構(gòu)建與發(fā)展 128
5.3.2　華為干部四力模型對(duì)主官和副官的要求 129
5.3.3　全營(yíng)一桿槍，團(tuán)結(jié)一致，奪取勝利 131
5.4　 華為骨干人才行為規(guī)范：《二十一條軍規(guī)》 133
5.4.1　華為《二十一條軍規(guī)》的由來(lái) 133
5.4.2　華為的批判與自我批判 134
第 6 章 欣賞個(gè)體差異，打造高桶團(tuán)隊(duì)
6.1　 學(xué)會(huì)欣賞，打造團(tuán)隊(duì) 138
6.1.1　對(duì)個(gè)體差異的認(rèn)知和實(shí)踐 138
6.1.2　欣賞差異，用人所長(zhǎng) 139
6.1.3　塑造多元互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì) 140
6.2　 認(rèn)知自我，MBTI 測(cè)評(píng) 142
6.2.1　測(cè)評(píng)工具選取和方法介紹 143
6.2.2　MBTI 測(cè)評(píng)，形成內(nèi)生覺(jué)悟 144
6.3　 有效溝通，及時(shí)反饋 146
6.3.1　高效溝通的力量與關(guān)鍵要素 146
6.3.2　從心開(kāi)始，做最好的傾聽(tīng)者 148
6.3.3　優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者往往善于反饋 150
6.4　 教練輔導(dǎo)，激發(fā)潛能 151
6.4.1　用優(yōu)秀的人去培養(yǎng)更優(yōu)秀的人 152
6.4.2　基于員工類型匹配輔導(dǎo)風(fēng)格 153
6.4.3　利用教練輔導(dǎo)工具激發(fā)個(gè)體潛能 154
6.5　 有效授權(quán)，借事修人 157
6.5.1　授權(quán)：激發(fā)全員領(lǐng)導(dǎo)力 157
6.5.2　有效授權(quán)的藝術(shù)與技巧 158
6.5.3　建立授權(quán)的督導(dǎo)反饋機(jī)制 160
6.6　 綜合管理，業(yè)財(cái)人模型 162
6.6.1　配置組織中臺(tái)，追求長(zhǎng)期有效的增長(zhǎng) 162
6.6.2　專業(yè)擁抱業(yè)務(wù)，業(yè)財(cái)人打造高績(jī)效組織 164
第 7 章 擁抱管理變革，系統(tǒng)進(jìn)行熵減
7.1　 熵減：激活組織與人才 168
7.1.1　宇宙之熵，是萬(wàn)物運(yùn)行的自然法則 168
7.1.2　對(duì)抗熵增，企業(yè)要不斷進(jìn)行變革干預(yù) 169
7.1.3　激活組織，系統(tǒng)熵減，保持長(zhǎng)期活力 171
7.2　 領(lǐng)導(dǎo)力和變革的管理與推動(dòng) 173
7.2.1　變革是衡量領(lǐng)導(dǎo)力的標(biāo)志 173
7.2.2　領(lǐng)導(dǎo)力是管理變革的核心 174
7.2.3　變革下的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮與發(fā)展 176
7.3　 持續(xù)推動(dòng)變革，引領(lǐng)價(jià)值創(chuàng)造 177
7.3.1　變革是企業(yè)管理中永恒的不變，建設(shè)耗散結(jié)構(gòu) 177
7.3.2　變革方向：令出一孔，力出一孔，利出一孔 179
7.3.3　華為變革史：堅(jiān)持客戶導(dǎo)向，堅(jiān)持價(jià)值導(dǎo)向 181
7.4　 以客戶為中心，構(gòu)建流程化組織 183
7.4.1　流程要反映業(yè)務(wù)本質(zhì)，為一線服務(wù) 183
7.4.2　打造端到端、覆蓋全業(yè)務(wù)的流程體系 185
7.4.3　基于流程設(shè)置組織，分配權(quán)力與責(zé)任 187
7.4.4　持續(xù)優(yōu)化流程，提高流程的運(yùn)行效率 188
第 8 章 擁抱時(shí)代轉(zhuǎn)變，迎接數(shù)字化
8.1　 數(shù)字智能時(shí)代的挑戰(zhàn) 192
8.1.1　數(shù)字智能時(shí)代變革的“?！迸c“機(jī)” 192
8.1.2　數(shù)字經(jīng)濟(jì)是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī) 193
8.2　 企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮 195
8.2.1　數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展 195
8.2.2　數(shù)字化變革工作流程：讓組織更敏捷、高效 196
8.2.3　數(shù)字化貫穿全價(jià)值鏈：讓運(yùn)營(yíng)更智能互聯(lián) 198
8.2.4　數(shù)字化重塑商業(yè)模式：讓業(yè)務(wù)的開(kāi)展更平臺(tái)化 200
8.3　 企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的困境 202
8.3.1　傳統(tǒng)企業(yè)和數(shù)字化企業(yè)的區(qū)別 202
8.3.2　企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨的難題 204
8.4　 領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型 206
8.4.1　從戰(zhàn)略到組織的全面轉(zhuǎn)型 206
8.4.2　領(lǐng)導(dǎo)力是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的引擎 208
8.4.3　數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要的五個(gè)轉(zhuǎn)變 210
第 9 章 發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)
9.1　 領(lǐng)導(dǎo)力修煉與發(fā)展 214
9.1.1　領(lǐng)導(dǎo)力的八重修煉 214
9.1.2　領(lǐng)導(dǎo)力的五大關(guān)系 216
9.1.3　建立高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)策略 218
9.2　 明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與方向 220
9.2.1　明確目標(biāo)：總目標(biāo)層層分解，形成可執(zhí)行的重點(diǎn)任務(wù) 220
9.2.2　建立信任：把團(tuán)隊(duì)擰成一股繩 222
9.2.3　達(dá)成共識(shí)：用共同的愿景鼓舞員工 223
9.3　 關(guān)注優(yōu)秀員工，推標(biāo)桿 224
9.3.1　結(jié)合團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)，選取合適的標(biāo)桿人物 224
9.3.2　發(fā)揮標(biāo)桿作用，激活個(gè)體能量 225
9.4　 定義關(guān)鍵行為，抓執(zhí)行 227
9.4.1　關(guān)鍵行為：目標(biāo)與成果之間的橋梁 227
9.4.2　沒(méi)有執(zhí)行力，一切都是空談 228
9.4.3　有效的流程機(jī)制是執(zhí)行的保障 230
9.5　 賞罰分明，及時(shí)激勵(lì) 231
9.5.1　激勵(lì)的前提：賞罰分明、公私分明 231
9.5.2　把握員工的真實(shí)需求，制定多元化的激勵(lì)方式 233
9.5.3　有效激勵(lì)要符合導(dǎo)向、關(guān)注感知、及時(shí)發(fā)放 235
第 10 章 SDBE 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展架構(gòu)和整體方法
10.1　 干部隊(duì)伍建設(shè)的關(guān)鍵 238
10.1.1　干部隊(duì)伍建設(shè)是“一把手工程” 238
10.1.2　以提升組織能力，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成為目的 239
10.1.3　干部隊(duì)伍建設(shè)要開(kāi)放融合，實(shí)現(xiàn)內(nèi)培外引 241
10.2　 德石羿 SDBE 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展架構(gòu)和“721”能力成長(zhǎng)模型 243
10.2.1　SDBE 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展架構(gòu) 243
10.2.2　訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，“721”能力成長(zhǎng)模型 246
10.3　 德石羿采用系統(tǒng)性的訓(xùn)戰(zhàn)方式提升領(lǐng)導(dǎo)力 247
10.3.1　在課堂培訓(xùn)中加強(qiáng)理論學(xué)習(xí) 247
10.3.2　在思想碰撞中收獲成長(zhǎng) 249
10.3.3　在實(shí)戰(zhàn)中提升關(guān)鍵能力 250
10.3.4　德石羿領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培訓(xùn)項(xiàng)目：訓(xùn)、練、戰(zhàn) 252
10.4　 德石羿領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的理念和方法 256
10.4.1　領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的四大工作理念 256
10.4.2　授人以漁，打造價(jià)值共同體 258
10.4.3　助力目標(biāo)客戶成為行業(yè)領(lǐng)跑者 260
第 11 章 領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)：SDBE 領(lǐng)導(dǎo)力閉環(huán)管理
11.1　 復(fù)制標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)，推行 SDBE 干部管理框架 264
11.1.1　華為持續(xù)成功的秘訣：看方向，管干部，分好