大白話講透人力資源管理

第一部分 從管理修煉出發(fā) // 1
第一章 升職，你準備好了嗎？ // 3
一、小E 的升職困惑// 4
所有人都變了（升職了，你進入管理角色了嗎？）// 4
積極的轉變（升職后與上司的溝通轉變）// 8
關系也需要儲蓄（管理者融入團隊的方法）// 11
二、小E 的帶人難題// 15
親力親為遭抱怨（員工不領情，要及時找原因）// 15
解決方案三步走（布置工作的訣竅）// 18
招聘實踐派（經(jīng)驗輸出，要可復制）// 21
我知道我不要什么（95 后、00 后的管理方式）// 24
管理“小白”的培訓（先學管自己，再帶他人）// 28
三、小E 的思維轉變// 32
要低頭做事，也要抬頭看天（轉換管理視角）// 32
委屈的銷售總監(jiān)（考慮問題，要從結果出發(fā)）// 35
新項目的招聘計劃（主動開路，拒絕被動等待）// 39
第二章 部門內的問題你處理好了嗎？ // 42
一、核心部門人員離職率激增// 43
不“友善”的任務（組織架構診斷）// 43
部門變化造成的沖擊（架構、機制要跟上變化）// 47
打破局面，煥發(fā)朝氣的團隊（調整架構、培育人才）// 49
二、自成一體的小團體// 52
“空降兵”的挑戰(zhàn)（面對小團體是選擇打破還是融入？）// 52
制度流程有效性（轉變小團體的集體認知）// 56
三、部門合并的風波// 59
人力、行政部的突然合并（合并“積怨”已久的團隊）// 59
團隊融合研討會（相互了解，是消除誤解的基石）// 62
提高團隊績效（GRPI模型的使用）// 64
第三章 找到自己的角色定位——善變化// 67
一、維系好與上司關系// 68
“空降”的CEO（被削權了，要回避嗎？）// 68
一封群發(fā)的郵件（溝通的ACMLD指導原則）// 72
二、角色認知// 76
被孤立的年輕副總（強勢，不一定是好的管理策略）// 76
一對一的輔導開始了（混亂的角色定位）// 79
重設角色（高管的自定義角色 ）// 82
第二部分 從客戶需求出發(fā)  // 87
第四章 與董事長/業(yè)務部門對頻道// 89
一、用對方的語言溝通// 90
開不完的績效會議（與業(yè)務的語言保持同頻）// 90
透過現(xiàn)象看本質（做自己專業(yè)范圍內的事，不越界）// 94
二、如何獲得對方的信任？// 99
聲勢浩大的“下馬威”（面對業(yè)務部門的抵觸情緒）// 99
咖啡廳的對話（輔助業(yè)務部門負責人）// 103
難得主動的約談（獲得業(yè)務部門的信任）// 107
三、助力戰(zhàn)略落地的定位轉變// 109
人力部= 產(chǎn)品部（“刺猬理念”的應用）// 109
工作受阻了（專業(yè)性推動不了工作？）// 114
畫出關系圖（利益相關者分析）// 117
會后的閑聊（在系統(tǒng)中看問題）// 121
第五章 助力業(yè)務部門做人力規(guī)劃// 126
一、新任業(yè)務“老大”是人力管理“小白”（一）（人員規(guī)劃，管控）// 127
分公司經(jīng)理的要求（人員規(guī)?？刂疲?/ 127
清晨的嘆息聲（人工效益怎么提升？）// 131
二、新任業(yè)務“老大”是人力管理“小白”（二）（選人）// 135
執(zhí)拗的候選人（面試中的三大錯誤）// 135
突然的擴張（人才盤點的應用）// 141
三、新任業(yè)務“老大”是人力管理“小白”（三）（育人、用人、留人）// 149
積極和消極并存（成熟/ 新晉管理者的態(tài)度差異）// 149
下屬的安全感來源（達成團隊共識）// 152
銷售部爭執(zhí)不下的績效會議（績效方案制訂的爭議）// 155
概念的混淆（績效管理≠績效考核）// 158
挖腳危機（挖腳應對策略）// 162
加班夜談（留人的策略）// 166
第三部分 從HR 管理實踐出發(fā)  // 173
第六章 招聘是門技術// 175
一、我們要找的是“誰”？// 176
吳總的不滿（業(yè)務部門的招人誤區(qū)）// 176
尋找試點（明確甄選標準）// 180
二、我們去哪里找？// 185
緊急求助（招聘渠道分析）// 185
渠道拓展臨時小組的成立（招聘渠道管理）// 189
王總的需求（渠道拓展新思路）// 194
各自為政的不良風氣（讓內部人才流動起來）// 197
三、怎么判斷候選人是否合適？（測評篇）// 201
看簡歷講故事（用簡歷描繪出候選人畫像）// 201
第一批擴張任務（無領導小組面試的使用特點）// 205
別人對我的評價是“合群”（在無領導小組面試中評估候選人）// 207
接二連三的擴張需求（AI面試官的使用）// 208
四、求職故事// 212
儒雅的候選人（求職者的“中年危機”）// 212
當時代拋棄你的時候，不會和你說“再見”（“中年危機”的應對）// 215
從技術專家到總監(jiān)的蛻變（轉型應聘）// 219
第七章 培訓賦能// 224
一、董事長和業(yè)務部門的隱藏需求// 225
不得不承擔的責任（培訓“體系化”背后的真正難點）// 225
分析以往失敗的原因（不同思維角度下的需求）// 227
工作推進找方法（“承擔責任”類工作的推進要點）// 230
二、培訓如何落地？// 233
被騙也關我們的事？（當培訓成了推卸責任的借口）// 233
項目經(jīng)理系列課程（面臨不確定，怎么實現(xiàn)培訓的效果？）// 235
對內也要做營銷（用營銷思維來助力課程推廣）// 238
三、培訓如何貼近業(yè)務？// 242
氣氛冰冷的會議（人才發(fā)展中心是否建？）// 242
重新起步（培訓不貼近業(yè)務的三大錯誤）// 246
課程設計會議（精品課程的開發(fā)要點）// 250
第八章 薪酬績效// 255
一、明確工作責任，對癥下藥// 256
董事長培訓歸來（OKR 是否要取代KPI ？）// 256
簡單粗暴拆目標（KPI 績效目標拆解）// 259
二、糾員工偏差，評估工作效果// 264
丁玲從拖延到勤奮的轉變（GROW 模型的使用）// 264
增強協(xié)同作戰(zhàn)的內部會議（360 度考核= 和稀泥？）// 270
三、提升薪酬管理工作// 274
漲工資≠員工滿意（全面薪酬投入了嗎？）// 274
漲薪有技巧（薪酬有策略）// 278
四、薪酬效能最大化// 284
琳瑯滿目的福利計劃= 員工滿意度？（福利是什么？）// 284
“一刀切”的激勵（薪酬激勵的疊加組合）// 288