交易：商業(yè)模式設計的底層邏輯

第 1 章
商業(yè)模式設計：構造持續(xù)產生最優(yōu)交易的機器
商業(yè)世界的本質是交易。與交易有關的各因素、各環(huán)節(jié)的變化，都會直接影響交易的結果。商業(yè)模式就是對交易進行綜合性、系統(tǒng)性的思考和設計，從而保證企業(yè)和個人都能持續(xù)做出使自己利益最大化的交易。
知識交易：薛兆豐的在線音頻課
慈善拍賣：昂貴的巴菲特午餐
互換收益：“商圣”范蠡的第 一桶金
轉嫁成本：開在大企業(yè)里的小咖啡店
重構風險：不買畫的藝術品投資基金
另類融資：碧桂園開辦的中學
整合資源：喜歡創(chuàng)辦企業(yè)的蘭格教授
升級服務：稅務老師的財富進階之路
收入分成：破解“教會徒弟，餓死師傅”的難題
優(yōu)勢互補：上市公司老總的天使投資
業(yè)務拓展：把律師費變成投資
路徑規(guī)劃: 人生也需要商業(yè)模式

第 2 章
商業(yè)模式思維：尋找魚和熊掌兼得的交易結構
商業(yè)模式既包含硬件層面的因素，亦存在思維層面的因素。依托構成交易的各個模塊，構造破解自身資源能力瓶頸的辦法，將利益沖突者變?yōu)槔嫦嚓P者，這是商業(yè)模式的核心內涵。讓商業(yè)模式在思維層面動態(tài)化，不停圍繞交易各模塊持續(xù)進化，經過時間的積累，這樣就能構建起企業(yè)真正的護城河。
定義：理解商業(yè)模式的內核
交易結構：從更高的維度尋找破局之道
構成模塊：優(yōu)化交易的六大抓手
經營活動集合模塊: 通過細分發(fā)現自身優(yōu)勢
交易要素模塊: 缺什么，就交易什么
交易主體模塊: 誰擁有，就和誰交易
交易方式模塊：方式不同，結果就不同
交易收支模塊：通過合理設計，充分挖掘交易的盈利潛能
交易風險管理模塊：管好風險，交易才長久

第 3 章
經營活動優(yōu)化：該強化的強化，該剝離的剝離
一方面，經營活動是參與交易的前提條件，沒有經營，就談不上交易。另一方面，經營活動亦是可控性最強的領域，該干什么，不該干什么，完全由企業(yè)自己決定。這一切就決定了，商業(yè)模式優(yōu)化需要從經營活動優(yōu)化開始，通過不斷調整業(yè)務活動范圍，強化優(yōu)勢，彌補不足。
找對問題：從真正的矛盾點出發(fā)
突破約束：重新分配上下游的資源能力
塑造競爭力：經營活動優(yōu)化的基本原則
收縮與擴張：經營活動優(yōu)化調整的六種方向
實踐：關于外包、眾包、替代等活動的案例

第 4 章
交易要素優(yōu)化：資源能力越多，設計的空間越大
交易的本質就是資源能力的交換。涵蓋的資源能力越豐富，商業(yè)模式提供的交易可能性就越多、交易的規(guī)模就越大。誰能識別更多的資源能力，并通過商業(yè)模式的設計，讓這些資源能力發(fā)揮最大的價值，誰就在商業(yè)領域處于了更主導的地位。
全域識別：在全產業(yè)鏈中尋找資源能力
深度挖掘：充分釋放資源能力的價值
實踐：小米等企業(yè)圍繞交易要素的設計

第5章
交易主體和交易方式優(yōu)化：找合適的交易主體，選合適的方式
在商業(yè)這張大網中，每個參與方都構成了一個節(jié)點，而商業(yè)模式只是構建在這些節(jié)點之上。找到關鍵的交易主體，并建立高效的連接方式，企業(yè)就能找到達目的地的最短路徑。
匹配：找對交易主體，問題就解決了一半
共贏 : 構造對各方均有價值的交易方式
實踐：節(jié)能設備的七種交易方式

第6章
交易收支優(yōu)化：充分調動客戶的交易意愿
商業(yè)模式的持久程度，決定于交易收支（盈利模式）的健康程度。因此，在設計商業(yè)模式時，務必要詳細分析一下，向誰收費、如何收費以及按什么單位收費這些問題。弄清楚這些問題，企業(yè)才能不斷優(yōu)化交易收支，讓客戶樂于接受，并帶來源源不斷的盈利。
收支定向：向受益者收費，向貢獻者付費
收支定式：圍繞收益、風險和激勵進行設計
收支定綱：“性價比”是可以設計出來的

第7章
交易風險管理優(yōu)化：讓合適的人承擔合適的風險
誰制造的風險誰承擔，誰有意愿和能力誰承擔，圍繞這兩大原則，商業(yè)模式可以不斷優(yōu)化，進而降低企業(yè)經營風險。讓守約收益遠大于違約的機會成本，讓違約懲罰遠大于守約收益……堅持這些原則，交易結構就能持續(xù)避免機會主義帶來的傷害。
經營風險管理:合理分配風險責任的兩大原則
行為風險管理:合理設計獎懲制度的四大原則

第 8 章
評估：快速判斷一個商業(yè)模式是否靠譜
不管是設計自己的商業(yè)模式，還是研究其他企業(yè)的商業(yè)模式，我們都應該有一套標尺。通過這套基于成效和風險的標尺，我們能快速判斷商業(yè)模式中存在哪些缺陷，并快速找到優(yōu)化的方向和方法。
瑞幸迷局：互聯網商業(yè)模式引發(fā)的分歧
成效維度：衡量參與方正向增長的各類指標
風險維度：現金流的缺口是否越來越大
實踐：對瑞幸、YC的商業(yè)模式的評估

第 9 章
管理方式變革：基于商業(yè)模式思維解決企業(yè)內部難題
在傳統(tǒng)企業(yè)管理模式中，不管是職能部門還是各部門之間的關系，都很容易僵化。通過在管理中運用商業(yè)模式思維，將交易機制引入企業(yè)內部，就能充分釋放企業(yè)內部蘊含的活性。讓各部門和員工都成為交易主體，他們就會展現出強大的自驅力。
關系變革 : 將員工變成交易主體
激活組織：通過角色轉換發(fā)現更多資源
實踐 : 中通、新奧等企業(yè)如何激發(fā)個人活力

第 10 章
外部借力：讓商業(yè)模式成為突破約束條件的高效杠桿
在商業(yè)世界中，資源是企業(yè)存在的支點，商業(yè)模式則是企業(yè)發(fā)展的杠桿。好的商業(yè)模式能幫助企業(yè)清除各種發(fā)展障礙，能幫助企業(yè)集結和調動各種外部力量。
拓展空間：初創(chuàng)企業(yè)如何開啟指數級增長
利益捆綁：中小企業(yè)如何解決融資難題
優(yōu)勢互補 : 民企和國企如何實現雙贏
實踐：金蝶、華霆如何將“五力”化為“五利”
后 記