領導力與團隊中的變革性溝通

第一部分  變革性溝通是什么？　1
第一章　當代工作中的挑戰(zhàn)和機遇 2
領導力與溝通的歷史 2
面對挑戰(zhàn)：作者的個人觀點 4
個人中心視角及其當前應用范圍 6
挑戰(zhàn)和機遇來自哪里 8
總結 13
第二章　作為一名管理者，我能夠以人為中心嗎?——雙議程法則 16
雙議程法則 17
領導風格之旅 19
人員取向議程 21
遵循人員取向議程的先決條件 25
總結 31
第三章　變革的動力和過程 33
變革的經(jīng)驗基礎 33
案例：管理者和團隊互動 35
變革可能帶來的變化 37
總結 40

第二部分  變革性溝通的案例研究　43
第四章　案例研究：芝加哥大學卡爾·羅杰斯咨詢中心 44
卡爾·羅杰斯的領導力實踐對參與式管理的啟示 44
總結 46
回顧與思考 47
第五章　案例研究：就任世界個人中心與體驗式心理治療和咨詢協(xié)會主席的經(jīng)歷 50
成功與失敗的領導行為 51
變革 53
反思性對話 54
回顧與思考  55
第六章　案例研究：以一致性和完整性進行管理變革、評估績效和實施控制 58
作者的說明 58
簡要的個人經(jīng)歷和背景介紹 59
案例研究 60
評論與總結 63
回顧與思考 64
第七章　案例研究：將領導風格從命令和對抗變?yōu)殚_放、欣賞和個人中心視角 67
個人中心視角帶給我的轉(zhuǎn)變 67
一些實例 68
變革仍在繼續(xù) 70
回顧與思考 70
第八章　案例研究：個人中心視角的社區(qū)變革思路 72
一個蘇格蘭城市中的社區(qū)變革 72
總結 76
回顧與思考 76

第三部分  變革性溝通在工作場景中的應用　79
第九章　變革性溝通的前提：建設性的人際氛圍 80
在工作中積極傾聽 81
作為建設性人際氛圍基石的三種人際態(tài)度 86
人際態(tài)度與組織目標的連貫性 100
總結 101
第十章　變革性溝通的方法：對話 103
戴維·博姆的對話法 103
四種實現(xiàn)對話的練習 105
對話練習的局限性 112
對話與討論 113
總結 114
第十一章　變革性溝通的實現(xiàn)路徑：強化團體經(jīng)驗、
溝通工作坊和開放案例 115
強化團體經(jīng)驗和溝通工作坊 115
開放案例 121
總結 127
第十二章　在關鍵管理（領導）情境中整合
雙議程 130
如何讓會議成員真正有投入感 130
發(fā)展共同愿景和客戶包容 134
談判與合作 138
用個人中心的方法處理沖突 140
總結 147
第十三章　在敏捷管理中整合雙議程 148
敏捷管理需要敏捷的人 148
敏捷價值和原則 149
總結 153
第十四章　用變革性溝通建立和發(fā)展高效能團隊 154
高效能團隊的特征 154
找到適合團隊的求職者 157
案例：一個歐盟項目招聘團隊成員的過程 158
變革性溝通在團隊決策中的作用 161
總結 166

第四部分  變革性溝通的理論基礎　169
第十五章　神經(jīng)科學如何理解領導力中情緒和共情的作用 170
一個簡單的腦解剖模型 171
變革性共情的神經(jīng)科學 173
初級情緒——利用意識與控制以提高領導效能 177
對領導力的自信——催產(chǎn)素因素 182
總結 183
第十六章　神經(jīng)科學揭示如何有效管理雙議程 186
休息的大腦在做什么——默認模式網(wǎng)絡 186
關注完成任務的任務正激活網(wǎng)絡 188
蘿卜白菜各有所愛 189
根據(jù)領導方式切換前景與背景 191
學習掌握兩種模式 192
組合解決方案所需的敏捷性 194
總結 194
第十七章　對組織中溝通的個人知覺研究 197
數(shù)據(jù)收集和結果統(tǒng)計 197
針對領導者、管理者和團隊成員進行變革性溝通的關鍵點 201
總結 202
第十八章　多文化背景下的變革性溝通 203
變革性溝通的跨文化有效性 203
在多文化項目中進行變革性溝通 205
管理者對多文化團隊中尊重和共情的觀點 210
變革性溝通為多文化的團隊提供了一種“元文化” 212
總結 214

第五部分  結語　217
第十九章　社會和價值目標：運作良好的團隊、合作及共同實現(xiàn) 218
全球化發(fā)展與人員取向議程項目 219
形成價值觀：一個成熟的人的過去和現(xiàn)在 220
總結 224

專業(yè)名詞中英文對照 225