區(qū)域性銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型：方法論與實踐 限量簽章版

目錄
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前言
第1章　銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型20年001
1.1　付諸行動—推進“全國數(shù)據(jù)大集中”002
1.2　以客戶為中心—向數(shù)據(jù)要價值003
1.3　擁抱大數(shù)據(jù)—思維方式的轉(zhuǎn)變004
1.4　金融科技賦能—技術(shù)賦能業(yè)務(wù)005
1.5　數(shù)字經(jīng)濟時代—大中型銀行加速轉(zhuǎn)型006
1.6　轉(zhuǎn)型新課題—區(qū)域性銀行如何開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作006
第2章　認識區(qū)域性銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型008
2.1　區(qū)域性銀行的特征008
2.1.1　城商行：重建設(shè)，輕治理009
2.1.2　農(nóng)商行：強依賴，弱自主010
2.1.3　村鎮(zhèn)銀行：無戰(zhàn)略，缺規(guī)劃011
2.2　區(qū)域性銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的3個命題012
2.2.1　為什么轉(zhuǎn)型—區(qū)域競爭已無優(yōu)勢013
2.2.2　怎么轉(zhuǎn)型—整體轉(zhuǎn)型是唯一路徑014
2.2.3　轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)什么—思維方式的轉(zhuǎn)變是核心014
2.3　區(qū)域性銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的10個痛點016
2.3.1　金融科技難以引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展016
2.3.2　敏捷開發(fā)帶來用戶投訴018
2.3.3　行內(nèi)數(shù)據(jù)資產(chǎn)不能變現(xiàn)019
2.3.4　外部數(shù)據(jù)實用性不足020
2.3.5　線上化未能有效吸引客戶021
2.3.6　開放銀行向誰開放不清晰023
2.3.7　場景聯(lián)合運營回報率低024
2.3.8　風險模型效果不明顯025
2.3.9　科技部門牽頭轉(zhuǎn)型有掣肘026
2.3.10　轉(zhuǎn)型保障機制缺失028
2.4　問題產(chǎn)生的5個根源030
2.4.1　缺少清晰的指引戰(zhàn)略030
2.4.2　缺少完整的方法論031
2.4.3　缺少正確的轉(zhuǎn)型路徑與架構(gòu)033
2.4.4　缺少統(tǒng)一的數(shù)字化能力規(guī)劃033
2.4.5　缺少企業(yè)數(shù)據(jù)文化氛圍034
第3章　區(qū)域性銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方法論036
3.1　定戰(zhàn)略：定義轉(zhuǎn)型的全局戰(zhàn)略037
3.1.1　明確愿景：打造特色鮮明、風控優(yōu)良的區(qū)域佳銀行038
3.1.2　明確使命：為客戶提供所見即所得的金融服務(wù)038
3.1.3　明確目標：構(gòu)建數(shù)字化的生態(tài)銀行039
3.1.4　重視戰(zhàn)略落地策略：保障數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略可落地042
3.2　選戰(zhàn)術(shù)：選擇轉(zhuǎn)型的模式043
3.2.1　復(fù)刻大行轉(zhuǎn)型模式成效不佳043
3.2.2　燈塔工廠模式助力轉(zhuǎn)型043
3.3　定方法：制定轉(zhuǎn)型的基本法044
3.4　建能力：構(gòu)建中臺與前臺數(shù)字化能力046
3.4.1　區(qū)域性銀行科技能力與數(shù)據(jù)能力的現(xiàn)狀047
3.4.2　以中臺能力構(gòu)建數(shù)字化轉(zhuǎn)型底座048
3.4.3　以前臺數(shù)字化能力打通服務(wù)客戶的“后一公里”050
3.5　塑文化：塑造數(shù)據(jù)文化051
第4章　如何“摸家底”053
4.1　第一步：設(shè)立評價框架與內(nèi)容054
4.1.1　戰(zhàn)略規(guī)劃與組織流程建設(shè)主題域054
4.1.2　業(yè)務(wù)經(jīng)營管理數(shù)字化主題域063
4.1.3　數(shù)據(jù)能力建設(shè)主題域069
4.1.4　科技能力建設(shè)主題域071
4.1.5　風險防范能力主題域073
4.2　第二步：構(gòu)建組織體系076
4.3　第三步：明確牽頭部門077
4.4　第四步：建立工作機制078
4.5　第五步：分工協(xié)作完成自評底稿079
4.6　第六步：分析診斷結(jié)果081
第5章　如何搭架構(gòu)084
5.1　銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的幾種常見架構(gòu)084
5.1.1　構(gòu)建完整的企業(yè)級架構(gòu)085
5.1.2　金融科技重塑技術(shù)架構(gòu)087
5.1.3　基于“摸家底”評價框架搭架構(gòu)088
5.2　區(qū)域性銀行轉(zhuǎn)型架構(gòu)搭建的步驟091
5.2.1　第一步：組織治理先行091
5.2.2　第二步：構(gòu)建數(shù)據(jù)能力097
5.2.3　第三步：提升科技自主可控能力099
5.2.4　第四步：構(gòu)建業(yè)務(wù)數(shù)字化能力101
5.2.5　第五步：提升風險管控能力119
5.3　架構(gòu)運行機制120
5.3.1　前提：全行管理層對轉(zhuǎn)型達成共識121
5.3.2　基礎(chǔ)：以《指導(dǎo)意見》為指引121
5.3.3　資源：引入外部技術(shù)與數(shù)據(jù)資源122
5.3.4　保障：構(gòu)建協(xié)同工作機制123
第6章　如何定路徑125
6.1　銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的5種常見路徑125
6.1.1　路徑一：自上而下全面推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型126
6.1.2　路徑二：科技能力賦能業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型128
6.1.3　路徑三：全面建設(shè)敏捷組織以推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型130
6.1.4　路徑四：極致客戶體驗帶動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型133
6.1.5　路徑五：照鏡子，補短板，推動整體轉(zhuǎn)型135
6.2　區(qū)域性銀行轉(zhuǎn)型實施步驟136
6.2.1　第一步：頂層設(shè)計驅(qū)動組織變革137
6.2.2　第二步：流程優(yōu)化帶動業(yè)務(wù)重塑140
6.2.3　第三步：“業(yè)技融合”實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)字化144
6.2.4　第四步：建立后評價機制145
6.3　落地步驟運行機制148
6.3.1　前提：以數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標為指引148
6.3.2　基礎(chǔ)：重視現(xiàn)狀診斷149
6.3.3　資源：充分利用內(nèi)外部資源149
6.3.4　保障：構(gòu)建可落地的組織保障能力150
第7章　如何建能力152
7.1　業(yè)務(wù)中臺152
7.1.1　業(yè)務(wù)中臺基礎(chǔ)知識153
7.1.2　業(yè)務(wù)中臺能力框架154
7.1.3　業(yè)務(wù)中臺能力的拆解155
7.1.4　業(yè)務(wù)中臺的實現(xiàn)路徑164
7.1.5　支撐業(yè)務(wù)中臺的系統(tǒng)群落規(guī)劃167
7.2　數(shù)據(jù)中臺168
7.2.1　數(shù)據(jù)中臺的定義169
7.2.2　數(shù)據(jù)中臺的基礎(chǔ)169
7.2.3　數(shù)據(jù)中臺的框架171
7.2.4　數(shù)據(jù)中臺的運行173
7.2.5　數(shù)據(jù)中臺的實現(xiàn)路徑175
7.3　數(shù)據(jù)治理177
7.3.1　全面解讀數(shù)據(jù)治理指引178
7.3.2　數(shù)據(jù)治理現(xiàn)狀診斷180
7.3.3　調(diào)整數(shù)據(jù)治理架構(gòu)181
7.3.4　完善數(shù)據(jù)管理體系182
7.3.5　閉環(huán)管理數(shù)據(jù)質(zhì)量183
7.3.6　設(shè)計問責機制184
7.4　移動工作平臺185
7.4.1　員工需要什么樣的工作平臺185
7.4.2　企業(yè)微信應(yīng)用的普遍現(xiàn)狀186
7.4.3　如何調(diào)整企業(yè)微信的定位187
7.4.4　如何用企業(yè)微信構(gòu)建移動工