進化：組織顛覆性變革轉(zhuǎn)型之道

01在顛覆的浪潮中沖浪 1

這個挑戰(zhàn)有什么獨特之處 2
本書涵蓋的內(nèi)容 7
參考文獻 11

02 態(tài)度是關(guān)鍵 12

我們所使用的語言的重要性 13
新型顛覆商業(yè)模型 17
為什么把顛覆同時視為威脅和機遇很重要？ 21
如何說服員工相信顛覆是一種機遇 23
比利時聯(lián)合銀行（KBC Bank） 25
參考文獻 28

03 為持續(xù)變革 30

創(chuàng)造緊迫感的正確方法是什么? 32
如何贏得情感承諾 35
將變革的需求個人化 35
讓變革的需求情感化 36
推銷有效性的影響因素 41
參考文獻 43

04 為任何顛覆做好準備 44

是什么促使高斯創(chuàng)新? 44
什么行為導(dǎo)致敏捷？ 48
敏捷性的更多行為 51
我們?nèi)绾尾拍茏屆總€人都有這些行為？ 55
潛在的組織環(huán)境是關(guān)鍵 57
什么是組織環(huán)境？ 61
參考文獻 64

05 以分散的方式建立一個支持性的組織環(huán)境 66

小變革，大影響 67
蝴蝶效應(yīng)9 70
通過小行動實現(xiàn)分散的變革 72
要進行的額外的小變革 74
一些小行動更具影響力 78
參考文獻 80
參數(shù)一：明確的戰(zhàn)略選擇1 84
原因一: 未能做出戰(zhàn)略所需的艱難選擇 86
原因二：未能以“正確”的方式傳達所做出的選擇 88
原因三: 隨著時間的推移，選擇的淡化 92
參數(shù)二：強大的價值觀和激勵性目標 94
指導(dǎo)員工的其他參數(shù) 98
如果人們“濫用”自主權(quán)怎么辦？ 99
參考文獻 103

07 利用顛覆 105

成功應(yīng)對的要素 105
成功的應(yīng)對：泰格豪雅（Tag Heuer）vs蘋果手表（Apple Watch）1 106
失敗的應(yīng)對：美國大陸航空公司（Continental Airlines）vs西南航空公司（Southwest） 112
另外一次失敗的應(yīng)對：瑞士博施出版集團 vs自由日報10 115
關(guān)鍵的區(qū)別：攻擊，而不僅僅是防守 118
參考文獻 121

08 如何制定一個創(chuàng)新的應(yīng)對戰(zhàn)略 123

像創(chuàng)業(yè)家一樣思考 124
應(yīng)對戰(zhàn)略的思考框架 126
利用顛覆者的弱點 127
借鑒顛覆者的想法，但不要模仿 131
消除（淘汰）那些因顛覆而變得不必要的東西 135
創(chuàng)新你的競爭方式和地點 136
做不同的事情 137
用不同的方式來做同樣的事情 138
創(chuàng)新是關(guān)鍵 140
多樣性原則 142
在你的戰(zhàn)略過程中納入多樣性 142
你的戰(zhàn)略是否需要新的業(yè)務(wù)部門？ 144
與核心業(yè)務(wù)相連接 145
確保新業(yè)務(wù)有獨特的戰(zhàn)略 146
你的新戰(zhàn)略會有效嗎？ 147
參考文獻 150

09 測試你的應(yīng)對戰(zhàn)略 153

例1：易影院（easyCinema） 153
它是個良好的實驗嗎？ 155
例2：Rent the Runway 159
（一家服裝租賃公司） 159
“巧妙的”實驗 162
很難讓人們?nèi)プ鰧嶒?164
參考文獻 169

10 實施你的新戰(zhàn)略 171

轉(zhuǎn)型對核心業(yè)務(wù)是否有破壞性？ 174
內(nèi)部蠶食沖突 175
分銷沖突 176
品牌沖突 177
其他兩個沖突 178
如何管理沖突 178
轉(zhuǎn)型背景下，A和B之間的資源分配 179
讓B做好接管的準備 180
管理A和B之間的沖突 181
獨立，但不要孤立 182
轉(zhuǎn)型時期的其他挑戰(zhàn) 184
參考文獻 187

11 總結(jié) 189

比利時聯(lián)合銀行的經(jīng)歷 192
我們可以從比利時聯(lián)合銀行的例子中學(xué)到什么？ 199
成功轉(zhuǎn)型的要素 201
參考文獻 203