組織設計實戰(zhàn)：從組織診斷到組織設計的系統(tǒng)方法

目錄
第1章 認知組織能力
1.1 組織能力的內(nèi)涵與作用 2
1.1.1 組織與組織能力 2
1.1.2 組織能力是企業(yè)基業(yè)長青的基礎 4
1.1.3 組織發(fā)展面臨的“黑天鵝”事件 6
1.2 深刻理解組織能力建設 8
1.2.1 不同流派對組織能力建設的理解 9
1.2.2 移動互聯(lián)網(wǎng)時代組織能力的新特征 12
1.2.3 標桿企業(yè)如何建設組織能力 14
1.3 系統(tǒng)打造組織能力 17
1.3.1 以企業(yè)文化塑造員工思維模式 17
1.3.2 打造組織能力所需的員工能力 20
1.3.3 提供管理資源和制度支持 22
1.4 有效管理組織能力建設 24
1.4.1 最高領導團隊的判斷和堅持是關鍵 25
1.4.2 組織能力建設不僅僅是人力資源部門的事 27
1.4.3 定期診斷組織能力建設情況 28
第2章 組織診斷與分析
2.1 組織診斷的內(nèi)涵 32
2.1.1 組織診斷的概念和意義 32
2.1.2 以“剝洋蔥”的方式識別組織問題 34
2.1.3 組織診斷的核心維度 36
2.2 組織診斷的底層邏輯 37
2.2.1 確定組織診斷目標，界定診斷框架 37
2.2.2 選擇適宜的診斷模型 38
2.2.3 設計診斷工具，調(diào)研并撰寫解決方案 41
2.3 組織診斷工具:“楊三角”模型 43
2.3.1 診斷組織能力的“楊三角”模型 44
2.3.2 “楊三角”模型在實踐中的應用 46
2.3.3 “楊三角”模型的應用步驟 47
2.4 組織診斷工具:BLM 模型 48
2.4.1 診斷組織戰(zhàn)略設計情況 49
2.4.2 分析組織能力對戰(zhàn)略的支撐性 50
2.4.3 BLM模型在實踐中的應用 52
2.5 組織診斷工具:“六個盒子” 54
2.5.1 無論業(yè)務怎么變，“六個盒子”跑一遍 54
2.5.2 “六個盒子”的使用誤區(qū) 56
2.5.3 “六個盒子”在實踐中的應用 56
第3章 業(yè)務戰(zhàn)略與組織
3.1 戰(zhàn)略與組織的關系 60
3.1.1 保持戰(zhàn)略靈活性，保證方向正確 60
3.1.2 組織要與戰(zhàn)略相匹配 62
3.1.3 跟隨戰(zhàn)略動態(tài)調(diào)整組織 64
3.2 保持正確的戰(zhàn)略方向 67
3.2.1 厘清企業(yè)的戰(zhàn)略意圖 67
3.2.2 確定創(chuàng)新焦點，抓住戰(zhàn)略機會點 69
3.2.3 做好業(yè)務設計，明確商業(yè)模式 71
3.3 確定價值鏈與流程架構(gòu) 73
3.3.1 分析商業(yè)模式，厘清價值鏈 74
3.3.2 分析流程規(guī)劃內(nèi)容 76
3.3.3 構(gòu)建組織流程框架 77
3.4 結(jié)合流程設計組織 79
3.4.1 梳理業(yè)務流程，分析流程效率 79
3.4.2 分析組織架構(gòu)與流程的匹配性 81
3.4.3 明確組織架構(gòu)優(yōu)化的方向 83
3.5 業(yè)務創(chuàng)新與組織創(chuàng)新 84
3.5.1 以業(yè)務戰(zhàn)略為驅(qū)動，持續(xù)升級組織 84
3.5.2 借阿米巴經(jīng)營模式，助推業(yè)務增長 86
3.5.3 面向未來，打造市場化生態(tài)組織 88
第4章 管控與授權(quán)機制
4.1 領導力與組織發(fā)展 94
4.1.1 領導力是牽引組織發(fā)展的根本 94
4.1.2 明確領導者的角色與職責 96
4.1.3 領導方式要匹配業(yè)務發(fā)展需求 97
4.2 橫向分權(quán)，縱向授權(quán) 99
4.2.1 頂層架構(gòu)采取集體領導制 99
4.2.2 權(quán)力下放，形成分層授權(quán)體系 101
4.2.3 明確授權(quán)邊界和管理邊界 103
4.3 提高經(jīng)營決策效率 104
4.3.1 實施去中心化的群體決策 105
4.3.2 保障確定性事務的決策效率 106
4.3.3 提高決策主體的決策能力 108
4.4 實現(xiàn)高度透明的信息共享 110
4.4.1 克服信息共享的障礙和壁壘 110
4.4.2 在組織中營造平等的溝通環(huán)境 111
4.4.3 進行自下而上、自上而下的信息共享 113
4.5 構(gòu)建制約和監(jiān)督體系 115
4.5.1 完善監(jiān)督體系，凝聚監(jiān)督合力 115
4.5.2 重點管控權(quán)力運行的關鍵節(jié)點 117
4.5.3 堅持將權(quán)力關進制度的籠子里 119
第5章 運營與價值創(chuàng)造
5.1 組織運營效率的提升 122
5.1.1 利用大數(shù)據(jù)分析組織運營效率 122
5.1.2 借助管理變革提升組織運營效率 123
5.1.3 強化組織內(nèi)外的協(xié)同 125
5.2 資源與平臺的整合 127
5.2.1 搭建平臺體系，賦能組織 127
5.2.2 提高平臺的綜合賦能能力 129
5.2.3 構(gòu)建高效、敏捷的 IT 系統(tǒng) 131
5.3 項目化運作 132
5.3.1 從職能團隊到項目團隊的轉(zhuǎn)變 132
5.3.2 科學劃分項目中的責權(quán)利 134
5.3.3 建立高效的項目運作機制 136
5.4 財經(jīng)預算與內(nèi)控管理 138
5.4.1 對準戰(zhàn)略，實施全面預算管理 138
5.4.2 做厚客戶界面的財務核算 140
5.4.3 讓風險內(nèi)控管理“從滅火變防火” 141
5.5 人力資源管理效能提升 143
5.5.1 精準選人，優(yōu)化內(nèi)部人才結(jié)構(gòu) 143
5.5.2 高效育人，打造“鐵血”隊伍 145
5.5.3 讓人才能上能下，能進能出 147
第6章 組織架構(gòu)與分工
6.1 診斷與分析組織架構(gòu) 152
6.1.1 組織架構(gòu)要與業(yè)務發(fā)展匹配 152
6.1.2 掌握組織架構(gòu)診斷與分析的方法 155
6.1.3 理解常見的幾類組織架構(gòu)問題 158
6.2 組織結(jié)構(gòu)設計 160
6.2.1 組織結(jié)構(gòu)類型及未來發(fā)展趨勢 160
6.2.2 基于價值鏈分工，設計組織結(jié)構(gòu) 164
6.2.3 系統(tǒng)梳理業(yè)務，完善業(yè)務單元設置 165
6.3 組織管控體系設計 167
6.3.1 厘清公司戰(zhàn)略，選擇管控模式 167
6.3.2 明確管控鏈條及責權(quán)設置 169
6.3.3 建立明確、清晰的管控機制 170
6.4 分配和定義組織責權(quán) 171
6.4.1 完善部門設置，界定部門職責 172
6.4.2 分解部門職責，進行崗位設計 174
6.4.3 以崗位說明書落實崗位責任 175
6.5 科學管理組織編制 177
6.5.1 定編作用及影響因素 177
6.5.2 組織常見的定編方法 179
6.5.3 準確把握編制管理的新趨勢 181
第7章 流程體系與責權(quán)
7.1 流程的定義及分類分級 184
7.1.1 流程的核心是反映業(yè)務的本質(zhì) 184
7.1.2 流程廣度:流程分類 186
7.1.3 流程深度:流程分級 188
7.2 戰(zhàn)略導向的流程體系設計 190
7.2.1 澄清戰(zhàn)略目標，明確戰(zhàn)略方向 190
7.2.2 分析戰(zhàn)略的關鍵成功因素，確定核心流程 192
7.2.3 對準關鍵成功因素，逐級分解各核心流程 194
7.3 實現(xiàn)端到端流程的貫通 196
7.3.1 構(gòu)建端到端流程的體系框架 196
7.3.2 橫向看，實現(xiàn)從輸入到輸出的全面貫通 198
7.3.3 縱向看，實現(xiàn)各業(yè)務流程的有機集成 200
7.4 按流程來確定責權(quán)利 203
7.4.1 落實流程責任人及職責 203
7.4.2 讓責任主體與流程對接 206
7.4.3 自上而下授權(quán)，提升流程效率 207
7.5 構(gòu)建流程支撐體系 209
7.5.1 做好流程配套體系設計 209
7.5.2 以流程為導向的信息化建設 211
7.5.3 建立高效的流程管理團隊 214
第8章 績效與價值創(chuàng)造
8.1 打造價值創(chuàng)造鏈管理循環(huán) 218
8.1.1 聚焦業(yè)務發(fā)展，全力創(chuàng)造價值 218
8.1.2 健全價值評價體系，正確評價價值 219
8.1.3 合理分配價值，導向共同奮斗 221
8.2 績效目標圍繞戰(zhàn)略達成 223
8.2.1 將企業(yè)戰(zhàn)略解碼到組織目標中 223
8.2.2 個人目標要支撐組織目標的實現(xiàn) 225
8.2.3 績效目標上下承接，有效支持戰(zhàn)略 227
8.3 科學評價與考核績效 228
8.3.1 績效評價以價值創(chuàng)造為準 229
8.3.2 實施分類分層的績效考核 230
8.3.3 績效考核等級劃分及強制分布 231
8.4 價值分配要導向沖鋒 233
8.4.1 堅持“同等貢獻、同等報酬” 233
8.4.2 價值分配向奮斗者傾斜 235
8.4.3 打破平衡，用差距激勵員工 236
8.5 持續(xù)提升人均回報率 238
8.5.1 按工資倒推目標任務 238
8.5.2 提高人均毛利率 240
8.5.3 做好“減人、增效”管理 241
第9章 文化與制度體系
9.1 文化是重要的管理抓手 244
9.1.1 文化牽引組織持久進化 244
9.1.2 價值觀是組織發(fā)展的核心競爭力 245
9.1.3 文化發(fā)展與制度建設共促進 246
9.2 文化與制度相融相生 248
9.2.1 企業(yè)文化是制度之母 248
9.2.2 制度能承載文化落地 249
9.2.3 避免文化與制度間的沖突 251
9.3 組織制度體系設計 253
9.3.1 明確制度設計原則，搭建制度框架 253
9.3.2 基于企業(yè)活動價值鏈完善制度體系 254
9.3.3 結(jié)合組織實際情況，定期更新制度 256
9.4 制度宣貫與共識 258
9.4.1 全面導入員工參與機制 258
9.4.2 做好制度的培訓與宣貫 259
9.4.3 培養(yǎng)員工對規(guī)則的敬畏之心 261
9.5 保障制度的理性權(quán)威 262
9.5.1 嚴格執(zhí)行制度規(guī)范 263
9.5.2 公平、公正地處理違規(guī)行為 264
9.5.3 制度面前，人人平等 265
參考文獻 267