HR三支柱與業(yè)務型人力資源部建設(shè)

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導讀
本書英文名詞注釋
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篇 解讀HR三支柱與業(yè)務型HR
章 為何要建設(shè)業(yè)務型HR部門
節(jié) 新環(huán)境對HR管理有了更高要求
第二節(jié) 業(yè)務型人力資源部門是HR發(fā)展的必然
第二章 什么是業(yè)務型HR部門
節(jié) 業(yè)務型HR部門被賦予價值和意義
第二節(jié) 業(yè)務型HR組織架構(gòu)的設(shè)計邏輯
第三節(jié) 4個業(yè)務型HR部門實踐案例
第三章 三支柱與業(yè)務型HR的配合
節(jié) BP-戰(zhàn)略業(yè)務伙伴
第二節(jié) CoE-HR專家
第三節(jié) SSC-共享服務中心
第四節(jié) 業(yè)務型HR部門的有機配合
第二篇 搭建HR三支柱與業(yè)務型HR
第四章 搭建目標、框架與計劃
節(jié) 了解現(xiàn)狀
第二節(jié) 定目標
第三節(jié) 運營框架
第四節(jié) 搭建計劃
第五章  HR轉(zhuǎn)型需與高層達成共識
節(jié) 高層參與的必要性和重要性
第二節(jié) 如何達成共識
第六章  組建4個項目小組
節(jié) 組建項目組
第二節(jié) 成立決策委員會
第三節(jié) 組建地方HR項目組
第四節(jié) 組建專家組
第七章  前期診斷與準備度評估
節(jié) 把脈轉(zhuǎn)型準備度
第二節(jié) 深究HR發(fā)展的“不足之處”
第八章  組織設(shè)計方法與步驟
節(jié) 組織架構(gòu)設(shè)計
第二節(jié) 崗位職責描述
第三節(jié) 人頭的劃分方法
第四節(jié) 人頭劃分的挑戰(zhàn)
第五節(jié) 預算的轉(zhuǎn)移
第九章 服務流程設(shè)計與標準化步驟
節(jié) 步：確定指導原則
第二節(jié) 第二步：確定流程范圍和項目小組
第三節(jié) 第三步：基于領(lǐng)先實踐，起草To-be流程
第四節(jié) 第四步：制定流程的模板，獲取HR高層的意見和建議
第五節(jié) 第五步：組織SME專家小組梳理新流程
第六節(jié) 第六步：整合意見和建議，模擬和驗證新流程
第七節(jié) 第七步：與HR之外的利益相關(guān)方驗證
第八節(jié) 第八步：審批通過
第十章 統(tǒng)一政策
節(jié) 為何要政策統(tǒng)一
第二節(jié) 什么是統(tǒng)一政策
第三節(jié) 政策統(tǒng)一的原則
第四節(jié) 政策統(tǒng)一項目組織
第五節(jié) 統(tǒng)一政策的步驟
第十一章  搭建HR IT系統(tǒng)
節(jié) HR IT系統(tǒng)解決方案的系統(tǒng)和服務框架
第二節(jié) 從Tier 0 到Tier 3的HR交付模式
第三節(jié) HR IT平臺建設(shè)的路徑
第三篇 業(yè)務型HR的落地
第十二章  HR新組織過渡
節(jié) 對過渡的基本認識
第二節(jié) 確定過渡原則
第三節(jié) 制訂過渡計劃
第四節(jié) 過渡的前段工作
第五節(jié) 過渡的中段工作
第六節(jié) 過渡的后段工作
第十三章  新組織協(xié)同為業(yè)務增值
節(jié) 認知協(xié)同
第二節(jié) 戰(zhàn)略協(xié)同
第三節(jié) 組織協(xié)同
第四節(jié) 運營協(xié)同
第十四章  如何進行變革溝通管理
節(jié) 變革的心理影響
第二節(jié) 變革溝通要素
第三節(jié) 變革溝通計劃
第四節(jié) 溝通方法
第十五章  如何提升團隊能力
節(jié) 業(yè)務型HR部門鉆石模型
第二節(jié) 業(yè)務戰(zhàn)略伙伴提升方法
第三節(jié) CoE培養(yǎng)方法
第四節(jié) SSC提升方案
第十六章  業(yè)務型HR為組織創(chuàng)造價值
節(jié) 第二曲線領(lǐng)導力的意義
第二節(jié) 第二曲線領(lǐng)導力框架
第三節(jié) 領(lǐng)導力覺醒
第四節(jié) 激發(fā)組織領(lǐng)導力
第五節(jié) 共創(chuàng)變革行動綱要