精益思維：超越對(duì)手的力量（升級(jí)版 傳統(tǒng)制造業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青之道）

對(duì)比不同企業(yè)的精益改善后，我們發(fā)現(xiàn)，不同的企業(yè)，員工的參與程度不同，收獲的改善成果也不同。員工的參與程度是員工改善變革之心的外在表現(xiàn)。因此，如何培養(yǎng)員工改善變革之心十分重要，是精益改善能否獲得成功的關(guān)鍵。
改變一個(gè)人的行為很難，改變一個(gè)團(tuán)隊(duì)的行為更是難上加難。關(guān)于促進(jìn)改善和變革的思考有許多，下面對(duì)三種培養(yǎng)改善變革之心的思維進(jìn)行對(duì)比分析，以便讀者能夠從中找出效的培養(yǎng)員工改善變革之心的辦法。
（1）培訓(xùn)學(xué)習(xí)先行的思維
代表性的思維是這樣的，即“管理培訓(xùn)→學(xué)習(xí)吸收→改善變革”，后收獲成果。改革開(kāi)放以來(lái)，國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)走的就是這條路。企業(yè)花錢請(qǐng)專家來(lái)培訓(xùn)，或者付費(fèi)把員工送出去學(xué)習(xí)，做了大量的功課，為的是管理者和員工能夠?qū)W以致用，并通過(guò)積極行動(dòng)收獲改善變革的成果。
但事實(shí)證明，通過(guò)管理培訓(xùn)和學(xué)習(xí)吸收，能夠讓管理者和員工擁有改善變革之心的情況少之又少，轉(zhuǎn)化率很低。即使有少數(shù)員工因?yàn)楣芾砼嘤?xùn)獲得了改善變革之心，甚至嘗試采取改善變革行動(dòng)，也會(huì)因?yàn)閯?shì)單力薄、孤掌難鳴和各種阻礙而慢慢消沉下來(lái)。可見(jiàn)，這種做法投入大、成本高，收效甚微。
有一家企業(yè)，為了提升管理水平、促進(jìn)變革，在公司內(nèi)組建了高、中、低三個(gè)管理學(xué)習(xí)班，請(qǐng)了許多專家、教授講課，花了不少經(jīng)費(fèi)?？墒莾赡赀^(guò)去了，管理一切照舊，更不能奢望收獲改善變革的成果，終企業(yè)高層找到了我們。我們的專家顧問(wèn)通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，那些經(jīng)歷了兩年管理培訓(xùn)的成員確實(shí)懂得了許多管理思想，知道了許多管理工具或方法，但是他們并沒(méi)有把學(xué)到的知識(shí)運(yùn)用到管理中。更可怕的是，他們還因?yàn)閷W(xué)到了許多高談闊論的理論知識(shí)而倍感驕傲，非但沒(méi)有反省自己不能學(xué)以致用的責(zé)任，還把矛頭指向一線員工，認(rèn)為管理不能提升的原因是員工素養(yǎng)不高，是員工的能力不高。
（2）目睹問(wèn)題先行的思維
還有一種思維是“目睹問(wèn)題→感受壓力→改善變革”，然后收獲改善變革的成果。顯然，這種思維要比前一種思維更接地氣，更有可能取得成果。通過(guò)把問(wèn)題展示出來(lái)，讓管理者和員工目睹問(wèn)題，通常會(huì)喚起他們想改變現(xiàn)狀或挑戰(zhàn)目標(biāo)的想法。只要引導(dǎo)得當(dāng)，培養(yǎng)他們改善變革之心，促使他們采取改善變革行動(dòng)是有可能的。
事實(shí)也是如此，我們看到有些企業(yè)把各種管理問(wèn)題張貼在管理看板上，并要求相關(guān)責(zé)任人限期解決問(wèn)題，只要高層領(lǐng)導(dǎo)力過(guò)硬，這些問(wèn)題往往都會(huì)得到較快、較好的解決，收獲一些改善變革的成果。還有一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人善于采用走動(dòng)式管理，在各管理現(xiàn)場(chǎng)指出存在的問(wèn)題，并且要求相關(guān)部門責(zé)任人記錄并跟進(jìn)問(wèn)題的解決情況，也能得到相應(yīng)的改善變革效果。
當(dāng)然，這種一事一議的結(jié)果是，缺乏系統(tǒng)推進(jìn)，改善變革效率較低，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的全情付出相比，顯然“轉(zhuǎn)化率”或“性價(jià)比”不高。當(dāng)然，也有企業(yè)采取了更聰明的做法，聘請(qǐng)一批IE（Industrial Engineering，即工業(yè)工程）人才，要求他們每天到現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并直接參與解決問(wèn)題或督促相關(guān)責(zé)任人解決問(wèn)題。正所謂讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。這樣既可以省去公司領(lǐng)導(dǎo)親力親為，還能夠放大解決問(wèn)題的規(guī)模，理應(yīng)收獲更多的改善變革成果。
但新的問(wèn)題又來(lái)了，這種工作模式通常會(huì)讓員工反感，甚至抵觸，因?yàn)閱T工自己的問(wèn)題每天被別人指指點(diǎn)點(diǎn)確實(shí)會(huì)有被冒犯的感覺(jué)，是十分不體面和傷自尊的事情（問(wèn)題的所有權(quán)被侵犯）。
筆者就接觸過(guò)這樣一個(gè)案例。某企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，現(xiàn)場(chǎng)改善變革速度不夠快，為了加快步伐，從外部請(qǐng)了一位經(jīng)驗(yàn)非常豐富的IE專家，授權(quán)他在全公司范圍內(nèi)找問(wèn)題，并督促員工改善。因?yàn)樗夹g(shù)精湛，總能敏銳地看到各種浪費(fèi)，又因?yàn)樗志礃I(yè)，對(duì)員工的督促毫不留情，一時(shí)間改善變革進(jìn)度加快了。但是好景不長(zhǎng)，有一天員工聚眾罷工，問(wèn)其緣由，答案是這位IE專家很厲害，干脆讓他一個(gè)人把所有事情都做了。為了平息事態(tài)，CEO不得已忍痛割愛(ài)，把這位敬業(yè)的IE專家辭掉了。
類似的情況可能還在許許多多的企業(yè)里發(fā)生著。
變的愿望，更能培養(yǎng)員工改善變革之心。