人力資源制度范例與解析（第3版）

《人力資源制度范例與解析》一書出版后，受讀者歡迎的程度出乎我的意料，出版社已經(jīng)出過第2版，并且先后四次重印。遠(yuǎn)方的朋友在不知道我是作者的情況下，說他的朋友向他推薦這本書，他轉(zhuǎn)而向我推薦。我的郵箱也陸續(xù)收到一些讀者的來信，就某些具體的問題與我探討。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等網(wǎng)站上的評論也甚為積極。
從本書出版至今，《中華人民共和國勞動合同法》及其實施條例、《職工帶薪年休假條例》及其實施辦法、《中華人民共和國社會保險法》及實施規(guī)定、《女職工勞動保護(hù)特別規(guī)定》、《勞務(wù)派遣暫行規(guī)定》等法律法規(guī)陸續(xù)出臺，勞動法制環(huán)境發(fā)生了不小的變化；而整個中國企業(yè)界經(jīng)歷了金融危機的沖擊之后，迎來了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的高潮，在人力資源管理的理念和方法等方面發(fā)生了深刻的變化，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、戰(zhàn)略人力資源管理、人力資源共享服務(wù)中心（Human Resource Shared Service Center，HRSSC）等新的管理領(lǐng)域逐步得到拓展，傳統(tǒng)人力資源管理六大模塊的內(nèi)涵和外延在不斷地被突破。幾年來，我的工作崗位也發(fā)生了一些變化，先后開始負(fù)責(zé)集團(tuán)層面的人力資源管理和業(yè)務(wù)管理工作，這使得我能夠站在集團(tuán)層面和業(yè)務(wù)角度繼續(xù)審視人力資源工作，這是一個全新的視野，也有利于對書中人力資源制度的方法、流程和有效性進(jìn)行檢驗，獲得一些新的體會。這些都促使我本著對讀者負(fù)責(zé)的態(tài)度，希望對原書做一些與時俱進(jìn)的修訂。
近幾年來，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)任人力資源經(jīng)理，似乎有了愈演愈烈的趨勢，主要的動因就是業(yè)務(wù)部門的人能夠更好地理解公司的需求，從而能夠引導(dǎo)人力資源部門為公司提供更有效的服務(wù)。但是業(yè)務(wù)部門出身的人力資源經(jīng)理一般比較欠缺人力資源管理的專業(yè)知識，本書或許正好可以彌補這種缺陷。但是，除了這些顯性的知識，還有一些隱性的知識。以下就是這些知識的內(nèi)容，作為本書的第3版序。
1．從現(xiàn)在起，作為一個人力資源經(jīng)理，你需要有很強的保密意識，因為員工的個人信息（家庭住址、婚姻狀況等）、薪酬信息、績效結(jié)果及公司關(guān)于人員調(diào)整決策的背景和過程等都涉及個人秘密、公司秘密，不慎泄密很容易引起不必要的爭論和麻煩。
2．從現(xiàn)在起，你做的是“人”的工作，你需要經(jīng)常深入一線，把主要的精力用于與不同層面的員工溝通交流，觀察他們的工作表現(xiàn)，了解他們的利益和發(fā)展訴求、他們的抱負(fù)和志向、他們的性格特點，判斷他們的能力等，為建立合適的人力資源管理體系和量材使用、用好每個人打好基礎(chǔ)。如果你不能關(guān)注每個員工，那么就從骨干員工開始吧，讓他們感覺受到了公司的關(guān)注，以吸引他們在公司長期工作。
3．人力資源管理的理論和具體方法有很多，沒有絕對的正確或不正確，要看具體的行業(yè)、企業(yè)、發(fā)展階段等因素，最適合的、最有效的就是正確的。當(dāng)然，這不代表你不需要學(xué)習(xí)理論和方法，沒有理論和方法的儲備，需要解決問題的時候你就會束手無策。
4．人力資源經(jīng)理的定位。
你是總經(jīng)理的參謀――所以你需要經(jīng)常與總經(jīng)理溝通，為他出謀劃策，提供人力資源管理的專業(yè)建議。當(dāng)然，決定權(quán)在總經(jīng)理。
你是總經(jīng)理的助手――協(xié)助總經(jīng)理執(zhí)行某些人事安排，溝通協(xié)調(diào)工作，這樣才可以使總經(jīng)理從瑣碎的人事事務(wù)中解放出來，關(guān)注更重要的事情。在某種程度上，人力資源部門是“不管部”，其他部門無法管的，人力資源都可以出面協(xié)調(diào)，因為人力資源有先天的優(yōu)勢――在封建時代，中央政府的吏、兵、禮、戶、刑、工六部中，吏部從來都是排在首位的部門；據(jù)說在通用電氣，人力資源副總裁是排名第一的副總裁。
5．人力資源部的主要職責(zé)：人力資源管理保障體系的建設(shè)和運行，包括選、育、用、留各項制度的建立與實施，是保證企業(yè)正常運營的基本功能；骨干員工的選、育、用、留，是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要功能；企業(yè)文化的營造，是保證企業(yè)有良好的工作氛圍，激勵員工人盡其才的高端功能。
6．你需要把握人力資源工作的特點。
技術(shù)性――人力資源工作有很強的法律法規(guī)要求，我們的制度體系及實際操作都必須遵循法律法規(guī)的強制性要求；人力資源工作也有很多技術(shù)工具，如薪酬設(shè)計、績效管理等都有很強的技術(shù)性要求。
長期性――人力資源工作常常是耕耘在當(dāng)下、功利在未來，我們今天的招聘標(biāo)準(zhǔn)、績效導(dǎo)向、薪酬導(dǎo)向等，可能在未來幾年，甚至十幾年才能看到成果。只有專業(yè)的人力資源經(jīng)理才能看到今天的策略對未來的影響。比如，我們?yōu)榱斯?jié)約成本，連續(xù)三年不招聘畢業(yè)生或者其他優(yōu)秀的社會人才，我們會在未來的某個階段發(fā)現(xiàn)人才斷層，后繼無人。
行業(yè)性――隔行如隔山，不同行業(yè)的人力資源管理模式是不同的，行業(yè)特點、行業(yè)成熟度、行業(yè)人才市場供給情況等諸多因素都會直接影響企業(yè)人力資源的管理模式，直接影響員工薪酬水平、考核及激勵模式、招聘方法等。真正專業(yè)的人力資源經(jīng)理應(yīng)該有自己擅長、熟悉的行業(yè)，對這個行業(yè)有良好的商業(yè)感覺，應(yīng)該對行業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、市場乃至行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)等相關(guān)情況有深入的了解和很好的理解。
全局性――人力資源經(jīng)理必須站在公司的全局、發(fā)展戰(zhàn)略的角度看問題、衡量問題，這和做某個業(yè)務(wù)部的負(fù)責(zé)人看問題的角度是不同的；很多外企管理人員說人力資源部門是企業(yè)的天平，因為人力資源部門掌握著人員編制、薪酬核定等資源配置的權(quán)力，如果沒有全局的觀念、戰(zhàn)略的高度，天平就會失衡，也難以對公司的戰(zhàn)略發(fā)展形成支撐作用。
包容性――如果你以前只管理十個人，你可以以自己的好惡來對待他們，那以后你只能選擇包容，因為你包容的是不同領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格――你不可能以自己的好惡對待他們，他們的級別與你相同，或者可能比你高；你包容的是不同員工的性格――他們是不同事業(yè)部的兵，你并不能直接管理他們。所以，以他們對公司的價值作為你衡量一個人的標(biāo)準(zhǔn)是唯一的選擇。
7．檢驗人力資源管理工作的標(biāo)準(zhǔn)有招聘目標(biāo)的實現(xiàn)程度、培訓(xùn)學(xué)時及滿意度、薪酬投入產(chǎn)出比、員工自愿離職率、員工滿意度等。而這些只是短期的目標(biāo)。一個人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)對企業(yè)的長遠(yuǎn)負(fù)責(zé)、應(yīng)當(dāng)對員工的未來負(fù)責(zé)，所以你應(yīng)該在內(nèi)心有一些長期的目標(biāo)。比如，業(yè)務(wù)部門可能提出很多的用人需求，人力資源經(jīng)理不能簡單地滿足這種需求，可能業(yè)務(wù)部門缺乏穩(wěn)步、平衡的思維，過幾天他會發(fā)現(xiàn)要得太多了，又需要裁員，這是對企業(yè)和員工都不負(fù)責(zé)任的行為。人力資源經(jīng)理需要判斷進(jìn)人的進(jìn)度，對企業(yè)和員工負(fù)責(zé)。
8．人力資源管理體系常常反映在具體的管理制度中。所以，你需要花時間通讀一遍現(xiàn)有的人力資源管理制度，掌握其中的理念和重要內(nèi)容。但是我們不僅要有制度，還要有好的表單，才能更好地貫徹制度。因為員工在操作的過程中更多的是使用表單，而不會通讀制度。
我們需要堅持不懈的意志，才能執(zhí)行好每個制度。一個好的制度需要留下靈活而有原則的空間，因為關(guān)于人的事情沒有絕對的事情，但是要有突破制度的規(guī)范流程，不能讓制度任人突破。
9．組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置。組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置必須為戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)，為發(fā)揮員工的能力服務(wù)。好的組織結(jié)構(gòu)責(zé)任清晰、權(quán)利明晰，“管理無空白、無重疊，事情有人管，責(zé)任有人擔(dān)”。好的組織結(jié)構(gòu)，能夠最大限度地利用員工的能力，形成最優(yōu)化的能力組合。因人設(shè)崗在某個階段、某些事情上是可以的。官帽子不怕多，只要能夠發(fā)揮團(tuán)隊的作用、激勵個人的積極性就行。
為什么我們的黨政體系用行政級別而不用IPE（國際職位體系），因為盡可能弱化一崗一級更利于對某一相似級別、相似能力人員群體的廣泛調(diào)動。所以，并非外國的東西就一定是科學(xué)的，國人的智慧也是很值得學(xué)習(xí)和借鑒的。
多層級崗位職級的設(shè)置，是為了滿足員工成長的心理需求。沒有崗位級別差別的所謂平等是對員工工作積極性的打擊和壓抑。根據(jù)統(tǒng)計，入公司1～3年的員工最容易離職，所以要在入公司1～3年時提供一個臺階讓新員工成長。
除了管理序列的崗位級別，我們還需要設(shè)置人力資源、行政、財務(wù)、技術(shù)、銷售、生產(chǎn)等專業(yè)序列的崗位級別，解決在職務(wù)晉升方面“自古華山一條道”的問題，這就是現(xiàn)在時髦的多職系崗位晉升體系。
10．招聘人的標(biāo)準(zhǔn)與渠道。其實不存在所謂統(tǒng)一的招聘標(biāo)準(zhǔn)，有時候我們擬訂的完美標(biāo)準(zhǔn)會導(dǎo)致無人可用。你可以根據(jù)具體的崗位，提煉幾個關(guān)鍵要求，候選人不需要完全達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，只需要看他能不能達(dá)到我們用人的主要目標(biāo)；通常我們關(guān)注候選人的工作意愿（工作激情）、專業(yè)能力、團(tuán)隊協(xié)作能力等方面，正如官方語言所概括的“想干事、能干事、干成事”。
常用的甄選方法無非是專業(yè)測試、無領(lǐng)導(dǎo)小組面試、筆試、結(jié)構(gòu)化面試、背景調(diào)查等。專業(yè)知識對很多崗位（如銷售、人力資源），不是最重要的要求，對人的基本素質(zhì)要求更重要，只要素質(zhì)過關(guān)，我們可以教會他們。
作為一個有長遠(yuǎn)打算的企業(yè)，我們需要堅持吸收應(yīng)屆畢業(yè)生，他們會對公司的未來發(fā)展有長期效果；急需的人員通過挖掘渠道推薦，效果會比單純的社會招聘要好。
面試要有有價值的文字記錄，未來我們可以追溯當(dāng)時的面試情況，如果是一個只留下各種打勾或者分?jǐn)?shù)的面試記錄，在未來形同廢紙。
對于那些事關(guān)重大的特殊對象，需要在入職時就進(jìn)行充分的溝通，使他們對自己的特殊地位有正確的認(rèn)識；把這些人的信息牢記在心，作為一項重要的工作內(nèi)容與你的繼任者進(jìn)行交接。
作為一個新任的人力資源經(jīng)理，你可能會錄用與你某方面相似的候選人――一樣的家庭出身、一樣的家鄉(xiāng)、一樣的專業(yè)或者一樣的某明星的粉絲，你需要克服這種相似性的問題，一個團(tuán)隊需要多元化的員工構(gòu)成。
11．員工培訓(xùn)培養(yǎng)。抓住難得的培訓(xùn)機會――新員工培訓(xùn)，因為員工希望在這個階段充分表現(xiàn)自己，所以效果會最佳。這也提醒我們，培訓(xùn)的過程也是我們對一個員工的觀察和判斷過程，是我們豐富對一個人評價維度的過程。
晉升也可以通過培訓(xùn)選拔的形式進(jìn)行，在對后備人選進(jìn)行培訓(xùn)、測試的過程中選擇那些表現(xiàn)優(yōu)秀的員工優(yōu)先晉升。所有的參與者都會積極參與的，因為他們不僅在爭取一個機會，同時也能學(xué)習(xí)到東西。
公司的培訓(xùn)需要根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略確定相對長期的方向，保持培訓(xùn)培養(yǎng)的連貫性，不能盲目地追趕市場，什么時髦學(xué)什么，一年學(xué)一樣，最后沒有良好的效果；內(nèi)訓(xùn)是一種很有必要也很有實際效果的形式，形成好的內(nèi)部共享文化是一個企業(yè)真正成為學(xué)習(xí)型組織的前提。
很多人都試圖評估培訓(xùn)的投入產(chǎn)出比，這是個世界性難題，因為培訓(xùn)常常與其他管理措施一起發(fā)揮作用，沒有其他管理措施的配合，或許培訓(xùn)的作用并不能得到充分的體現(xiàn)，如果有其他管理措施的配合，單獨衡量培訓(xùn)的產(chǎn)出就很困難。
12．績效管理?？冃Ч芾淼膬纱蠛诵哪繕?biāo)是――組織目標(biāo)層層分解不落空、公平管理層層傳遞壓力。我們必須以實現(xiàn)這兩個核心目標(biāo)為準(zhǔn)則，根據(jù)不同行業(yè)、企業(yè)不同發(fā)展階段、不同崗位層級來確定具體的方法。我們需要注意績效考評成本與效果的平衡，不能主次顛倒，為了考評的精確，犧牲太多的時間成本和經(jīng)濟(jì)成本。堅持績效結(jié)果強制排序是保證壓力傳遞到位的重要方法，但是在排序的比例方面對業(yè)務(wù)部門也可以適當(dāng)退讓，只要達(dá)到傳遞壓力的目標(biāo)就可以?？冃е笜?biāo)要盡量量化，但也不是越量化越好，還要看針對什么崗位。量化指標(biāo)在提供考核依據(jù)的同時，也容易被精明的員工“策略性實現(xiàn)”、“合理突破”、“選擇性完成”。過程中的績效溝通是很必要的，不能到無法補救的時刻才發(fā)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)已經(jīng)無法達(dá)成。
13．干部的選拔培養(yǎng)。為什么我們要堅持公開的選拔方式？因為公開選拔可以明確用人導(dǎo)向，可以凝聚人心。我國古代明智的君主都很重視開科舉士，因為如果真正的人才沒有施展才華的舞臺，不能為政府所用，就有可能成為政府的敵人。現(xiàn)代企業(yè)的人才沒有發(fā)展空間，就會選擇離開公司或者暗中破壞企業(yè)的價值，實現(xiàn)自己的利益需求。
要看人所長，用人所長。網(wǎng)筘大的漁網(wǎng)才能捕到大魚，網(wǎng)筘小的漁網(wǎng)只能捕到小魚小蝦。我國漢代曾經(jīng)以“舉孝廉”作為選拔人才的方式，結(jié)果導(dǎo)致“舉秀才，不知書；舉孝廉，父別居”。這是因為選擇的標(biāo)準(zhǔn)和方法錯誤，導(dǎo)致目標(biāo)與結(jié)果南轅北轍。開科舉以后，策論成為重要的考試內(nèi)容，策論考察實際才能，使科舉制度得以長期沿襲下來。所以，我們應(yīng)當(dāng)以考察實際工作能力而非個人品德作為衡量人才的首要標(biāo)準(zhǔn)。
選拔干部要注意早鍛煉、早培養(yǎng)，避免“馮唐易老、李廣難封”的現(xiàn)象發(fā)生；提拔要靠業(yè)績說話，要在困難時刻考驗人――讓干部到工作困難的地方、重要的地方、條件艱苦的地方去鍛煉、考驗。要證明干部具有普適性的能力，而不是以在某個特殊崗位、特殊時期碰巧取得的成績作為提拔的依據(jù)。
公開競聘可能會傷害落選者的積極性，但是它給了員工公平感，給了員工一個選擇的機會，給了領(lǐng)導(dǎo)一個了解員工的機會，在還沒有類似后備人才管理體系等更先進(jìn)的方法之前，這是一個不錯的選擇。
14．薪酬激勵。在設(shè)計薪酬體系之前先要選擇發(fā)薪理念――薪酬究竟是成本還是投資？是給員工的生活保障還是勞動回報？這些雖然很虛，但是會影響薪酬體系的設(shè)計。
影響公司薪酬體系和薪酬水平的因素除了發(fā)薪理念，通常還包括勞動法規(guī)的要求――如最低工資標(biāo)準(zhǔn)、病假工資、加班工資、社保繳費基數(shù)的要求等；市場水平――競爭對手開多少錢？本地的社會平均工資水平處于什么水平？公司效益――公司的利潤水平?jīng)Q定你的支付能力；薪酬結(jié)構(gòu)――包括薪資與福利的比例、固定薪酬與浮動薪酬的比例、短期薪酬與長期薪酬的比例等，不同的比例選擇代表了公司不同的薪酬哲學(xué)，會影響公司在市場上的競爭力，會導(dǎo)致員工選擇不同的工作行為。
如果有公司緊缺的人才，他的要價突破了現(xiàn)有的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)，你該怎么辦？如果你覺得他足夠重要，那么賦予他更高的崗位名稱吧，這總比突破薪酬體系要強。
內(nèi)部不同部門的薪酬總額如何分配？如果嚴(yán)格地按照工效掛鉤，你就無法扶持那些處于創(chuàng)業(yè)階段的部門，公司就不成為一個真正的團(tuán)隊；如果不按照工效掛鉤，對那些業(yè)績優(yōu)秀的部門會是個打擊。預(yù)先考慮好兩者的關(guān)系才能避免不同部門之間的矛盾。
所謂的密薪制并不是絕對的秘密，薪酬制度是公開的，分配過程是透明的，但是員工的具體薪酬數(shù)是保密的。盡管如此，在人力資源經(jīng)理的內(nèi)心要有一種坦蕩――如果需要的話，這些數(shù)字即使公開了也是能夠說服大家的。
15．企業(yè)文化。其核心是公司倡導(dǎo)什么、反對什么，獎勵什么、處罰什么，從而影響員工的價值標(biāo)準(zhǔn)和行為取向。企業(yè)文化需要通過明確的制度予以宣示，在實際執(zhí)行中持之以恒地真正做到。
企業(yè)文化是一把手的文化，但是如何把一把手的文化真正變成企業(yè)文化，人力資源部的作用很大，是企業(yè)“天條”的執(zhí)行者、維護(hù)者。
企業(yè)文化需要必要的儀式、典禮、活動和宣傳，這樣才能營造出環(huán)境與氛圍，讓員工時刻感受到企業(yè)所倡導(dǎo)的理念與行為導(dǎo)向。
某種程度上，企業(yè)文化更多地表現(xiàn)為一種結(jié)果，而不是我們的宣貫行動。
16．員工關(guān)系。員工關(guān)系是企業(yè)與員工的平等法律關(guān)系和社會關(guān)系，包括勞動合同的簽訂和解除、對員工的生活關(guān)懷、與員工的薪酬協(xié)商等。員工關(guān)系工作的法規(guī)性強、人本性強，是需要人力資源經(jīng)理經(jīng)常親自做的工作。
時下“90后”已經(jīng)進(jìn)入工作崗位，他們熱情、有沖勁，容易接受新鮮事物，知識面廣，相對容易塑造團(tuán)隊氛圍，對待遇的要求不再作為首要條件。但是他們的責(zé)任意識、規(guī)劃意識、嚴(yán)謹(jǐn)性相對不足，容易放棄，承壓能力偏弱。作為人力資源管理者，我們應(yīng)該分析“90后”的性格特征，及時對過去傳統(tǒng)的人力資源管理模式、企業(yè)文化等做出調(diào)整。
對外派員工的管理是員工關(guān)系工作的重要內(nèi)容，明確的外派期限會給員工一個回歸的心理預(yù)期，有利于穩(wěn)定隊伍；明確的外派待遇能夠調(diào)動一些員工外派工作的積極性。
17．人力資源經(jīng)理的能力和素質(zhì)要求。一個合格的人力資源經(jīng)理要認(rèn)同和堅持正直、坦誠的價值觀，這是你獲得管理層和員工信任的基礎(chǔ)；要熟悉人力資源經(jīng)理崗位所需的專業(yè)素質(zhì)和專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，具備一定的人力資源專業(yè)能力，及時、有效地為業(yè)務(wù)部門提供支持和幫助；要具備商務(wù)能力，人力資源經(jīng)理要成為業(yè)務(wù)形影不離的助手，對行業(yè)、業(yè)務(wù)、市場等商務(wù)信息要足夠了解，要對業(yè)務(wù)有深刻的理解和前瞻性的思考，這樣才能“平等對話”。除此之外，人力資源經(jīng)理要有對公司當(dāng)前和長遠(yuǎn)的責(zé)任心、對每個人（包括員工和沒有進(jìn)入公司的候選人）的責(zé)任心、良好的溝通能力、開展工作的意志力――內(nèi)在的強勢，因為人力資源經(jīng)理不是直線經(jīng)理，需要通過自身的影響力來推行公司的各項人力資源政策。如果你沒有持之以恒的耐心，沒有堅持的底線，直線經(jīng)理們就會不斷“蠶食”你的原則。
18．回顧一下公司的發(fā)展戰(zhàn)略，分析一下公司管理方面存在的問題，看看我們的人力資源管理體系、員工構(gòu)成方面需要做一些什么改變，才能夠滿足公司的未來發(fā)展要求。制訂一個改善人力資源管理體系、調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，使之與公司發(fā)展戰(zhàn)略匹配的工作計劃，明確一下你這三年的工作目標(biāo)和主要任務(wù)，這就是所謂的人力資源規(guī)劃了。
我所講的這些，只是你從事人力資源工作的一個開頭，接下來你需要花十天時間來研究一下本書的十章內(nèi)容。十天后，你就可以“新鮮出爐”，成為一個基本合格的人力資源經(jīng)理了！
特別感謝我的母親和夫人，為了支持我的事業(yè)做出的犧牲！
也感謝我的女兒，帶給我快樂，帶給我寫作的動力！
本次特別邀請我的優(yōu)秀同事劉春剛先生作為合作者對新修訂的法律法規(guī)內(nèi)容進(jìn)行增補修訂，他在專業(yè)方面的表現(xiàn)為我們所有的同事稱道。