小松模式：全球化經(jīng)濟下企業(yè)成功之道

定　價：￥28.00

作　者：	（日）坂根正弘著，王健波譯
出版社：	機械工業(yè)出版社
叢編項：
標　簽：	經(jīng)營管理

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ISBN：	9787111375487	出版時間：	2012-03-01	包裝：	平裝
開本：	32開	頁數(shù)：	169	字數(shù)：

內(nèi)容簡介

　　工程機械行業(yè)乍看起來很不風流倜儻，然而，它卻是一個堪稱時代風向標的“經(jīng)濟整體的先行指標行業(yè)”。但凡工程機械暢銷的地方，緊隨其后的必將是一個經(jīng)濟飛速發(fā)展的浪潮。小松集團（KOMATSU）成立于1921年，是全球最大的工程機械及礦山機械制造企業(yè)之一，在全球經(jīng)濟形勢風云變幻中，一直屹立不倒。在進入21世紀之后的頭10年里，小松集團經(jīng)歷了兩次危機的洗禮，不僅沒有倒下，反而越變越強，在經(jīng)營水平和利潤率上遠超世界主要競爭對手。它清晰地認識到“以高速增長作為前提的時代已經(jīng)結(jié)束”，并且從容面對全球經(jīng)濟形勢的重重危機，這些對于在樂觀大形勢中一沖30年的中國企業(yè)來說，小松模式恐怕更加具有借鑒意義。

作者簡介

　　坂根正弘，株式會社小松制作所取締役會長，日本經(jīng)濟團體聯(lián)合會副會長。 1941年出生于日本島根縣。1963年從大阪市立大學工學部畢業(yè)后進入小松公司，在小松粟津、大阪工廠從事推土機設(shè)計工作。1971年任職質(zhì)量管理課，1981年到小松美國公司服務(wù)部工作，1989年起成為小松集團董事。1991年任小松德萊塞公司（現(xiàn)小松美國公司）社長，1994年任小松集團常務(wù)董事，1997年任專務(wù)董事，1999年任副社長，2001年任社長。其上任伊始就遇到公司成立以來的首次赤字，之后果斷施行經(jīng)營結(jié)構(gòu)改革，成功地于第二個財年實現(xiàn)“V”字逆轉(zhuǎn)，并積極拓展公司在中國、東南亞以及非洲等新興市場的全球化發(fā)展。2007年任小松集團代表取締役會長，2010年起擔任現(xiàn)職。曾于2008年獲得戴明獎本獎（Deming Prize）。著有《卓越經(jīng)營——永無休止的挑戰(zhàn)》（日科技連出版社，2006年）。

圖書目錄

前言
導論世界市場的大轉(zhuǎn)換
率先感知時代變化的工程機械行業(yè)
工程機械市場需求好轉(zhuǎn)往往預示著新一波
經(jīng)濟增長的到來
將危機感轉(zhuǎn)化為質(zhì)量改善的動力
日本工程機械企業(yè)的強項
國內(nèi)外市場的價格倒掛現(xiàn)象
過激競爭帶來的二手車人氣
歷經(jīng)時代變化磨煉的小松
第1章　在中國市場上的挑戰(zhàn)
世界上競爭最激烈的工程機械市場
將代理店交給本土的中國人去做
讓用戶理解小松的做法
誕生于中國的“流通零庫存”
從中國走向發(fā)達國家市場的先進理念
通過康查士系統(tǒng)實現(xiàn)的市場　“可視化”
通過設(shè)備的工作小時數(shù)來對未來需求進行預測
工廠搬遷之際中國地方政府給出的條件
與零部件外協(xié)企業(yè)共同成長
挖掘機在中國的年工作小時數(shù)是日本的3倍
將企業(yè)經(jīng)營之舵交給從當?shù)貑T工中成長起來的
經(jīng)營管理層
經(jīng)營決策的本地化取得的重要進展
真假本地化的試金石
第2章　經(jīng)營結(jié)構(gòu)改革的實施：
危機的洗禮讓企業(yè)變得更強（一）
經(jīng)營結(jié)構(gòu)改革宣言
增長與成本的分離
因何陷入了赤字的境地
原因在于“固定費用”
讓問題“可視化”之后，該采取什么措施也就
不言而喻了
“一次到位的大手術(shù)”
子公司的關(guān)停重組
向外轉(zhuǎn)讓子公司時的考量
怎樣才能實現(xiàn)事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
把所有產(chǎn)品都做到在世界上數(shù)一數(shù)二
改革伴隨著痛苦，但實施改革正是領(lǐng)導者
不可推卸的責任
如何提高間接部門的勞動生產(chǎn)率
提高決算匯總業(yè)務(wù)的速度
第3章　后危機時代：
危機的洗禮讓企業(yè)變得更強（二）
沖進了一條全黑的隧道
不是“經(jīng)濟衰退”，而是“經(jīng)濟恐慌”
停產(chǎn)至庫存恢復到適當水平
生產(chǎn)線的合理化
對生產(chǎn)基地進行整合
與外協(xié)企業(yè)共同繁榮
對因大幅度減產(chǎn)而陷入困境的外協(xié)企業(yè)施以援手
以收購設(shè)備及零部件的方式幫助外協(xié)企業(yè)渡過難關(guān)
促進外協(xié)企業(yè)之間的切磋琢磨
能做到比其他企業(yè)更快實現(xiàn)增產(chǎn)的理由
將核心零部件放在日本國內(nèi)統(tǒng)一生產(chǎn)
母工廠與子工廠體制
每天都會有新的投資機會誕生
第4章　在美國的工作經(jīng)歷中領(lǐng)會到的
日本企業(yè)的強項
在美國工作期間發(fā)現(xiàn)的日本企業(yè)的強項與弱項
做好說明工作的重要性
美國企業(yè)的弱項
唯有生產(chǎn)技術(shù)人員難以實現(xiàn)本地化
即使匯率到了1美元兌70日元，日本工廠的
生產(chǎn)效率也不會輸給美國
工作方法的標準化
通過ICT來提高效率
康查士系統(tǒng)——ICT在工程機械上的應(yīng)用
將康查士系統(tǒng)改為標準配置的決斷
通過數(shù)據(jù)實現(xiàn)可視化
ICT讓新的服務(wù)成為可能
在美國吃了不少苦頭的汽車駕照考試和說英語
提高說明能力
第5章　磨礪強項：絕對優(yōu)勢工程的實施
首先決定該犧牲什么
開發(fā)令對手望塵莫及的“絕對優(yōu)勢產(chǎn)品”
把開發(fā)與生產(chǎn)放在彼此都很近的地方進行
開發(fā)生產(chǎn)一體化的原則
對機型數(shù)量的“瘦身”活動
混合動力液壓挖掘機
混合動力液壓挖掘機在中國熱銷的原因
環(huán)境、安全性、ICT——今后的發(fā)展方向
無須為匯率波動而忽喜忽憂
“非小松不可”
第6章　如何實現(xiàn)一代更比一代強
制定“小松精神”的緣由
經(jīng)營管理篇
充分發(fā)揮董事會的作用
報告、討論、決議
用自己的話向利益攸關(guān)方說明公司現(xiàn)狀及
發(fā)展方向
首先報告壞消息
決不拖延對風險的處理
對接班人的培養(yǎng)只能由社長自己來做
公司通用篇
磨礪強項，讓小松一代更比一代強
終章　不做旁觀者，成為當事人
怎樣才算是一個合格的領(lǐng)導者
今后將是亞洲的時代
城市化率仍處于低位的日本社會
過度的產(chǎn)業(yè)保護政策——日本產(chǎn)業(yè)界至今未能
走出的怪圈
低增長才是日本所面臨的根本課題
日本企業(yè)的強項——團隊精神和一絲不茍的
工作態(tài)度
日本的弱項——易陷入追求局部最優(yōu)
能做的事情還有很多
行業(yè)重組與靈活雇用
當務(wù)之急是業(yè)務(wù)的合理化以及固定費用的削減
不做只知抱怨的旁觀者，應(yīng)當成為當事人
后記