領(lǐng)導(dǎo)范兒

序一 ／ 朱曉明 佩德羅·雷諾
序二 ／ 周雪林 李明偉
展現(xiàn)你的領(lǐng)導(dǎo)“范兒” ／ 史蒂芬·丹寧
很久以來(lái)，我們都相信一種傳說(shuō)——領(lǐng)導(dǎo)是天生的，最具有華麗的魅力，是天生的煽動(dòng)者，一走進(jìn)房間就能完全憑借自己的相貌讓每個(gè)人被電到。事實(shí)上，那些有魅力的人物——甘地、馬丁·路德·金、史蒂夫·喬布斯——長(zhǎng)相上都沒有任何特別之處。
正念： 風(fēng)暴中心的靜謐 ／ 本·布賴恩特珍妮·威爾迪
在全球金融危機(jī)中，如何去尋找風(fēng)暴中心的靜謐空間？我們要借用東方文化中的一個(gè)概念——“正念（mindfulness）”。這是一種哲學(xué)和實(shí)踐，可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者在風(fēng)暴的中心保持冷靜，做到思維清晰、有創(chuàng)造力，以保證能正確睿智地作出決策，保持領(lǐng)導(dǎo)力的專注和可靠。
堅(jiān)持還是妥協(xié)？ ／ 查爾斯·加西亞
無(wú)論你“領(lǐng)導(dǎo)”的是一家公司還是一個(gè)非營(yíng)利組織，一個(gè)委員會(huì)或是董事會(huì)，一個(gè)體育團(tuán)隊(duì)或是一個(gè)家庭，都必須學(xué)會(huì)何時(shí)堅(jiān)持立場(chǎng)，何時(shí)應(yīng)該妥協(xié)。盡管并非所有問題都能通過談判和讓步來(lái)解決，但在多數(shù)情況下這是可行的。
成為解放型領(lǐng)導(dǎo) ／ 艾薩克·蓋茨
人們從幼兒園起就被灌輸這樣的觀點(diǎn)：解決問題需要從上而下的規(guī)則；最好傾聽權(quán)威的意見而忽略個(gè)人見解；超出規(guī)定動(dòng)作的自我表現(xiàn)會(huì)惹來(lái)麻煩；待在職責(zé)范圍內(nèi)最為安全……然而，這些都是解放型領(lǐng)導(dǎo)者要粉碎的陳見，他們的使命是創(chuàng)造自由型組織。
不務(wù)正業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者 ／ 西蒙·考爾金
何謂“正業(yè)”，有時(shí)候真是很難定論。20年前的中國(guó)，最優(yōu)秀的學(xué)生都去念電氣自動(dòng)化；10年前，高中的精英們第一志愿常常是生命科學(xué)；如今，經(jīng)濟(jì)管理類專業(yè)最為搶手。你看，就短短20年，一個(gè)剛剛開始規(guī)劃人生的少年根據(jù)社會(huì)風(fēng)向?yàn)樽约哼x定的“正業(yè)”就經(jīng)過了數(shù)輪變遷。“正業(yè)”的邊界之變化，正應(yīng)了王菲那句歌詞：“沒有什么會(huì)永垂不朽”。
走下圣壇的變革者 ／ 劉學(xué)
并不是所有的最高管理者都有資格發(fā)動(dòng)一場(chǎng)重大變革，不換腦子就換位子；更不是每個(gè)變革者都有資格輕松發(fā)表的豪言壯語(yǔ)。變革者的動(dòng)機(jī)只有真正代表了組織的核心目標(biāo)，反映了多數(shù)組織成員的深層需求，并能夠根據(jù)組織的內(nèi)外環(huán)境和個(gè)人的能力、資源制定恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，并有效地控制變革過程，才可能取得變革的最后成功。
你的工作與性格匹配嗎——中國(guó)經(jīng)理人性格解析與建議 ／ 李秀娟
有個(gè)比喻顯示了性格對(duì)個(gè)人發(fā)展的重要性：性格與工作性質(zhì)相悖，就如同慣用右手寫字的人被迫使用左手一樣。我們?cè)噲D運(yùn)用比較科學(xué)的性格測(cè)評(píng)工具對(duì)中國(guó)經(jīng)理人進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)其性格與工作的特征，從而對(duì)經(jīng)理人的個(gè)人發(fā)展提供借鑒。
董事會(huì)怎樣管理“CEO更替計(jì)劃” ／ 李楊
CEO更替的目標(biāo)是在合適的時(shí)機(jī)找到合適的人。尋找合適的CEO是董事會(huì)最核心、最關(guān)鍵的議題。這是長(zhǎng)期的過程，包括計(jì)劃、持續(xù)工作并與現(xiàn)任CEO合作，確立與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的領(lǐng)導(dǎo)力。
馮侖：“我是零” ／ 朱瓊
那些認(rèn)為自己從0變成1、變成100的人，是在看小歷史，看短時(shí)間。如果你立足于廣袤無(wú)限的宇宙看歷史長(zhǎng)河，人其實(shí)很渺小。我認(rèn)為自己其實(shí)就是一個(gè)“無(wú)”，一個(gè)“零”。
穿越百年企業(yè)——我在塔塔鋼鐵的歲月 ／ 穆瑟拉曼
我本人的經(jīng)歷，就是一個(gè)專業(yè)人才在一家企業(yè)中的成長(zhǎng)歷程。這是一個(gè)難忘的歷程，讓我有充分的自由實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，讓我學(xué)會(huì)了對(duì)人的尊重。如果有來(lái)生，我愿意再次為塔塔鋼鐵而不是為那些時(shí)髦的IT企業(yè)工作。
王石的徘徊 ／ 朱瓊
現(xiàn)代企業(yè)是西方基督教文明的產(chǎn)物，而且它現(xiàn)在掌握了話語(yǔ)權(quán)，在世界上掌握主流，如果你連它都沒學(xué)習(xí)清楚就結(jié)合起來(lái)肯定有問題。
張朝陽(yáng)： 穿越熊熊火焰 ／ 劉錚錚
其實(shí)每一個(gè)念頭都是一束火焰，倘若你只盯著這些念頭，火會(huì)把你燒著；當(dāng)你全方位投入戰(zhàn)斗，相當(dāng)于在火陣?yán)锿皼_，反倒不會(huì)被燒著了。
誠(chéng)實(shí)地做個(gè)手藝人——一個(gè)廣告教父的快樂源泉 ／ 劉錚錚
他，務(wù)過農(nóng)、搞過串聯(lián)、當(dāng)過教師，50元起家做企業(yè)，20年后被譽(yù)為“中國(guó)本土廣告界教父”。這個(gè)喜中裝、喜思考、不喜“做大做強(qiáng)”、不沾資本市場(chǎng)的行業(yè)領(lǐng)先者，展現(xiàn)出他與眾不同的企業(yè)觀。
家長(zhǎng)宗慶后 ／ 支維墉
都是乾綱獨(dú)斷的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)，都是1987年起步，國(guó)美的黃光裕倒下了，娃哈哈的宗慶后還站著，除了那些表面可見的原因，骨子里是哪個(gè)基因分了叉？
你是自戀領(lǐng)導(dǎo)者嗎？ ／ 亞特·克萊納
作為人之天性的一部分，自戀本身并不是壞事。適度自戀可以使人自信果斷、富有創(chuàng)意。這些都是商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人非?？扇〉乃刭|(zhì)。那些有所成就的人，不論這種成就是著書立說(shuō)，還是經(jīng)營(yíng)公司，抑或是監(jiān)管項(xiàng)目，都多多少少有點(diǎn)自戀，否則他們無(wú)法激勵(lì)自己走向卓越。
領(lǐng)導(dǎo)者思維地圖 ／ 拉姆拉安帕蘇利帕瓦
作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，你了解自己種種決策行為的背后遵循著怎樣的“思維地圖”嗎？管理學(xué)者拉姆拉安（S. Ramnarayan）、帕蘇利（Sudhanshu Palsule）和帕瓦（Manoj Pawar）就此展開了一場(chǎng)饒有生趣的討論將告訴你答案。
彼得·圣吉： 全球性公司的時(shí)代即將結(jié)束 ／ 樸抱一
巨型的、全球性公司的時(shí)代很可能即將結(jié)束，這正如工業(yè)時(shí)代的許多其他特征即將消失殆盡一樣。如果這意味著利潤(rùn)的減少，那也將是人們不得不接受的現(xiàn)實(shí)。
這樣穩(wěn)定的世界很危險(xiǎn)——對(duì)話吉姆·柯林斯 ／ 史蒂芬·伯恩哈特
在人類歷史上，很少出現(xiàn)這樣看似理所當(dāng)然的穩(wěn)定局面，這樣的世界其實(shí)是很危險(xiǎn)的。這就好像是生活在舊金山——由于地震斷層的存在，這個(gè)城市隨時(shí)可能毀于地震，但只要尚未發(fā)生，一切就依然太平。