EPC工程總承包管理

定　價：￥45.00

作　者：	王伍仁
出版社：	中國建筑工業(yè)出版社
叢編項：
標(biāo)　簽：	工程管理

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ISBN：	9787112100859	出版時間：	2008-05-01	包裝：	平裝
開本：	16開	頁數(shù)：	287	字?jǐn)?shù)：

內(nèi)容簡介

　　《EPC工程總承包管理》首次從總承包商視角對EPC工程總承包管理中的一些現(xiàn)實問題進(jìn)行了系統(tǒng)探討：設(shè)計、施工和采購整合中的管理責(zé)任和風(fēng)險防范問題，技術(shù)方案和商務(wù)談判的互相協(xié)調(diào)問題，指定分包和直營分包的管理機(jī)制問題等等。作者認(rèn)為，EPC工程總承包管理的本質(zhì)是要充分發(fā)揮總承包商的集成管理優(yōu)勢，需要總承包商強大的融資和資金實力、深化設(shè)計能力、成熟的采購網(wǎng)絡(luò)，以及爭取施工技術(shù)精良的專業(yè)分包商的資源支持和有效監(jiān)控等?？偝邪桃皂椖空w利益為出發(fā)點，通過對設(shè)計、采購和施工一體化管理，對共享資源的優(yōu)化配置、大型專用設(shè)備的提供以及各種風(fēng)險的控制為項目增值，從而獲取更多的利潤。工程總承包管理的核心內(nèi)容就是工程的設(shè)計（或深化設(shè)計）、采購、施工以及調(diào)試驗收的管理，因此，《EPC工程總承包管理》所探討的EPC工程總承包管理是廣義的而不僅僅局限于FIDIC合同含義。設(shè)計施工一體化即EPC模式是成功實施BT、BOT項目的基礎(chǔ)，帶有融資性質(zhì)的BT、BOT項目中的B就等于EPC，只有通過EPC模式經(jīng)歷了建設(shè)項目從規(guī)劃設(shè)計到竣工驗收交付的全過程管理，才能夠真正掌握項目建造的全部成本要素。施工總承包項目只給承包商提供了發(fā)揮施工技術(shù)優(yōu)勢的空間，承建商只是通過施工方案優(yōu)化控制項目建造的很有限的部分成本要素。對EPC工程總承包項目而言，更加重要的是總承包商有機(jī)會通過把握設(shè)計優(yōu)化機(jī)會以及EPC的一體化降低整個工程的建造成本并保證建筑產(chǎn)品的質(zhì)量。

作者簡介

　　王伍仁，教授級高級工程師，享受國務(wù)院政府特殊津貼工程專家，國家一級注冊建造師，英國皇家特許建造師?，F(xiàn)任中國建筑股份有限公司總工程師，上海環(huán)球金融中心（SWFC）總承包聯(lián)合體項目總經(jīng)理。1984年，“中國建筑”在海外承攬的第一個總承包EPC交鑰匙工程——伊拉克凱菲爾·西納菲亞的庫發(fā)壩工程中任機(jī)電設(shè)備安裝隊長，隨后擔(dān)任了合同總額2.4億美元的新辛迪亞壩工程總承包項目的副總經(jīng)理兼總工程師?；貒笤鴵?dān)任過總部海外業(yè)務(wù)部副總工程師、副總經(jīng)理，資金管理部總經(jīng)理，總承包部總經(jīng)理，科技開發(fā)部總經(jīng)理，審計與監(jiān)事局局長，市場與項目管理部總經(jīng)理，公司副總工程師等職務(wù)。30多年的多種大型工程建設(shè)項目管理實踐以及企業(yè)總部多崗位經(jīng)歷使他在工程總承包項目管理以及企業(yè)的投融資、資金、合約管理等方面積累了豐富的實踐經(jīng)驗，并對我國大型建筑企業(yè)的成長以及工程總承包項目管理形成了自己獨到的見解。

圖書目錄

1　大型建筑業(yè)企業(yè)的國際化
　1.1　建筑業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢
　　1.1.1　國際建筑市場現(xiàn)狀
　　1.1.2　國際建筑市場結(jié)構(gòu)分析
　1.2　國際工程總承包市場的特征
　　1.2.1　以總承包能力為基礎(chǔ)培育企業(yè)價值鏈的增值點　　
　　1.2.2　現(xiàn)代信息和通信技術(shù)正在改變著工程項目管理的模式
　　1.2.3　總承包商占據(jù)國際建筑市場的主導(dǎo)地位
　1.3　中國建筑業(yè)的國際化經(jīng)營模式
　　1.3.1　中國建筑業(yè)國際化經(jīng)營的發(fā)展背景
　　1.3.2　中國建筑業(yè)國際化經(jīng)營優(yōu)勢
　　1.3.3　國際化背景下中國建筑業(yè)成長模式的轉(zhuǎn)變
　　1.3.4　建筑業(yè)國際化經(jīng)營的動態(tài)性和長期性　　
　1.4　中國工程總承包企業(yè)的國際化戰(zhàn)略
　　1.4.1　建筑企業(yè)的基本發(fā)展戰(zhàn)略
　　1.4.2　工程總承包企業(yè)的國際化戰(zhàn)略
　　1.4.3　國際化戰(zhàn)略實施
　1.5　工程總承包企業(yè)的核心能力
　　1.5.1　工程總承包企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動因素
　　1.5.2　工程總承包企業(yè)核心業(yè)務(wù)的變革
　　1.5.3　工程總承包企業(yè)的核心能力
2　EPC工程總承包模式
　2.1　傳統(tǒng)的DBB承發(fā)包模式
　　2.1.1　DBB模式及其合同結(jié)構(gòu)
　　2.1.2　DBB模式的特點
　2.2　工程總承包模式
　　2.2.1　DB總承包模式　　
　　2.2.2　EPC總承包模式
　2.3　項目管理總承包模式
　　2.3.1　CM模式
　　2.3.2　BOT模式　　
　　2.3.3　Partnering模式
　　2.3.4　PM模式
　　2.3.5　PC模式
　2.4　EPC總承包與其他工程總承包模式的關(guān)系分析
　　2.4.1　施工總承包模式
　　2.4.2　設(shè)計和施工總承包
　　2.4.3　施工總承包、EPC總承包和BOT總承包
　2.5　EPC工程總承包模式
　　2.5.1　EPC工程總承包模式的發(fā)展背景
　　2.5.2　EPC工程總承包的主要內(nèi)容
　　2.5.3　EPC總承包項目的建設(shè)程序
　　2.5.4　EPC項目中業(yè)主和承包商的責(zé)任范圍
　　2.5.5　EPC總承包項目的管理模式
3　EPC總包商的融資策略與項目資金管理
　3.1　從“墊資”現(xiàn)象到帶資承包
　　3.1.1　國內(nèi)“墊資”承包現(xiàn)象的歷史淵源
　　3.1.2　國內(nèi)“墊資”現(xiàn)象的表現(xiàn)形式
　　3.1.3　帶資競標(biāo)要求EPC總包商具備強大的融資能力
　3.2　EPC總包商的融資渠道與融資策略
　　3.2.1　利用國內(nèi)金融市場進(jìn)行融資
　　3.2.2　利用國際金融市場融資
　3.3　項目資金管理
　　3.3.1　項目資金管理模式
　　3.3.2　項目資金管理的基本內(nèi)容
4　EPC工程總承包投標(biāo)策略
　4.1　工程投標(biāo)的基本理論及應(yīng)用
　　4.1.1　工程投標(biāo)的理論基礎(chǔ)
　　4.1.2　工程招投標(biāo)的一般程序
　4.2　EPC工程總承包的投標(biāo)過程分析
　　4.2.1　EPC工程總承包項目投標(biāo)的工作流程
　　4.2.2　EPC工程總承包項目投標(biāo)的資格預(yù)審
　　4.2.3　EPC工程總承包項目投標(biāo)的前期準(zhǔn)備
　　4.2.4　EPC工程總承包項目投標(biāo)的關(guān)鍵決策點分析
　4.3　EPC工程總承包項目投標(biāo)報價的具體策略
　　4.3.1　EPC工程總承包項目投標(biāo)的策略
　　4.3.2　EPC工程總承包項目報價的策略
5　EPC工程總承包的商務(wù)談判與合同管理
　5.1　商務(wù)談判
　　5.1.1　商務(wù)談判及商務(wù)談判的基本模式
　　5.1.2　關(guān)于商務(wù)談判的兩種觀點
　　5.1.3　商務(wù)談判的策劃與運作
　　5.1.4　合同價格的確定
　　5.1.5　合同條款的商務(wù)談判
　5.2　合同管理
　　5.2.1　履約管理
　　5.2.2　變更管理
　　5.2.3　索賠管理
　　5.2.4　爭議的解決
　5.3　對合同管理問題的探討
　　5.3.1　合同雙方的關(guān)系
　　5.3.2　招投標(biāo)的管理與實施
　　5.3.3　如何規(guī)避工程風(fēng)險
6　EPC工程總承包的深化設(shè)計管理
　6.1　工程總承包項目的設(shè)計工作特征
　　6.1.1　設(shè)計階段的劃分
　　6.1.2　專業(yè)設(shè)計的版次管理
　　6.1.3　設(shè)計與采購、施工的一體化
　　6.1.4　工程總承包項目的設(shè)計范圍
　6.2　深化設(shè)計的管理體系建立　　
　　6.2.1　初步設(shè)計和設(shè)計變更的管理
　　6.2.2　對設(shè)計的深化和協(xié)調(diào)管理
　　6.2.3　深化設(shè)計的管理方法
　6.3　某大型房建項目深化設(shè)計管理實踐
　　6.3.1　工程初期在深化設(shè)計管理中遇到的困難
　　6.3.2　改進(jìn)深化設(shè)計管理的建議
　　6.3.3　本項目深化設(shè)計管理改進(jìn)后的啟示
　6.4　施工圖深化設(shè)計的管理流程
　　6.4.1　深化設(shè)計管理的組織構(gòu)架
　　6.4.2　深化設(shè)計實施流程
　　6.4.3　施工圖深化設(shè)計的協(xié)調(diào)管理
7　EPC工程總承包中的分包商管理
　7.1　工程建造中專業(yè)分包商管理的現(xiàn)狀
　　7.1.1　工程分包及分包模式
　　7.1.2　我國工程項目總分包體系下專業(yè)分包的現(xiàn)狀
　　7.1.3　目前我國建筑專業(yè)分包體系需要進(jìn)一步完善的內(nèi)容
　　7.1.4　對健全和發(fā)展我國專業(yè)分包體系的建議
　7.2　EPC工程總承包項目下分包商的選擇
　　7.2.1　分包商采購管理模式
　　7.2.2　總承包商與分包商的關(guān)系
　　7.2.2　分包商的選擇
　7.3　EPC項目實施過程中對分包商的控制與管理
　　7.3.1　工程項目控制　　
　　7.3.2　總包對分包商工程質(zhì)量的管理
　　7.3.3　總包商對分包商進(jìn)度的管理
　　7.3.4　總包商對分包商的成本管理
　　7.3.5　總包商對分包商的安全管理
　　7.3.6　總包商對分包商工作的評價
8　EPC工程總承包項目的風(fēng)險管理
　8.1　EPC工程總承包項目的風(fēng)險特征與成因
　　8.1.1　EPC工程總承包項目的風(fēng)險劃分及特征
　　8.1.2　EPC工程總承包項目風(fēng)險的成因
　8.2　EPC工程總承包項目風(fēng)險管理的具體程序
　　8.2.1　風(fēng)險識別
　　8.2.2　風(fēng)險分析
　　8.2.3　風(fēng)險控制和處理
　8.3　EPC工程總承包項目風(fēng)險的全過程管理
　　8.3.1　項目投標(biāo)和議標(biāo)過程中的風(fēng)險管理
　　8.3.2　項目合同商務(wù)談判和簽約過程中的風(fēng)險管理
　　8.3.3　項目執(zhí)行過程中的風(fēng)險管理
9　EPC工程總承包的采購管理
　9.1　EPC承包模式下物資采購的重要意義
　　9.1.1　EPC模式下的設(shè)計、采購和施工之間的邏輯關(guān)系
　　9.1.2　EPC模式下采購管理的價值
　　9.1.3　EPC模式下物資采購所面臨的風(fēng)險
　9.2　EPC模式下總包商的供應(yīng)商管理
　　9.2.1　供應(yīng)商資格審查和評價
　　9.2.2　后期評審和信用度管理
　　9.2.3　構(gòu)建與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系
　9.3　EPC工程采購實施及合同模式
　　9.3.1　EPC工程采購評價的主要原則　　
　　9.3.2　EPC工程物資采購的策略
　9.4　物資采購合同管理
　　9.4.1　采購合同進(jìn)度管理
　　9.4.2　采購合同接口管理
　　9.4.3　采購合同質(zhì)量管理
　　9.4.4　采購合同成本管理
　　9.4.5　采購合同后管理
　9.5　總包商采購的內(nèi)部管理
　　9.5.1　采購流程優(yōu)化
　　9.5.2　采購組織和人力資源管理
　　9.5.3　內(nèi)部審計和內(nèi)部控制
　　9.5.4　電子化合同管理和工作模式
　9.6　EPC企業(yè)的集中采購模式
　　9.6.1　集中采購的管理優(yōu)勢
　　9.6.2　集中采購管理組織結(jié)構(gòu)
　　9.6.3　集中采購管理協(xié)調(diào)模型
　　9.6.4　集中采購的實施過程
10　EPC總承包的組織管理體系
　10.1　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論演進(jìn)
　　10.1.1　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)涵演變
　　10.1.2　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式演進(jìn)
　　10.1.3　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢
　　10.1.4　企業(yè)組織流程理論
　10.2　國外工程公司的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和項目管理模式
　　10.2.1　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式
　　10.2.2　項目管理模式
　　10.2.3　EPC工程公司的典型特征
　10.3　我國大型施工企業(yè)的組織模式及創(chuàng)新
　　10.3.1　EPC項目實施對企業(yè)組織功能創(chuàng)新的要求
　　10.3.2　大型施工企業(yè)需要增強的組織功能
　　10.3.3　過渡期的組織模式
　10.4　EPC項目組織模式
　　10.4.1　EPC總承包企業(yè)組織的基本結(jié)構(gòu)
　　10.4.2　EPC項目組織的基本模式
　　10.4.3　項目經(jīng)理的素質(zhì)要求
參考文獻(xiàn)