華為的世界

第一部分 從中國(guó)到世界
　　將來電信設(shè)備市場(chǎng)將會(huì)三分天下，西門子、阿爾卡特和華為。
　　　　　　　　　　　　　　——1994年的任正非
　第一章：新血統(tǒng)
　　世界電信市場(chǎng)的巨人們，已經(jīng)嗅到了一支新血統(tǒng)正在崛起的氣味。
　　因?yàn)檎卺绕鸬娜A為，走過的每一步 “鮮血淋漓”。
　任正非的“新朋友”
　歐洲市場(chǎng)見證華為的崛起
　　原始但有效的價(jià)格武器　　
　　虎口奪食——讓任正非破例痛飲
　倒下四撥人才能起來一塊市場(chǎng)
　　在陌生的天空下
　　找向?qū)?、搞合作、進(jìn)圈子
　做海外市場(chǎng)就是革自己的命
　　沒有回頭路
　　為了進(jìn)化必須否定自己
第二章：起源
　　所有的企業(yè)都可以為自己設(shè)定世界級(jí)企業(yè)的未來。
　　但不是所有的企業(yè)都可以看到自己與目標(biāo)之間到底有多遠(yuǎn)。
　　而只有更少的企業(yè)可以在看到這樣的距離之后，依舊堅(jiān)定地邁出第一步。
　《華為基本法》
　　永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)
　　《華為基本法》的起源
　　《華為基本法》的歷史使命
　　控制的最高境界就是“無為而治”
　　傳承華為DNA
　望山跑死馬
　　“走出去感到自己很寒磣”
　　差距對(duì)任正非的震撼
第三章：向西漂移
　　華為走向世界級(jí)企業(yè)的第一步就是引入先進(jìn)的管理制度體系。
　　但這種“管理的西化”，為華為帶來的收獲和痛苦幾乎是成正比的。
　　而對(duì)這種痛苦的咬牙堅(jiān)持，也是我們今天在這里講述華為而不是其他企業(yè)的根本原因。
　10億元的學(xué)費(fèi)交給誰
　　鎖定美國(guó)模式，鎖定IBM
　　世界級(jí)的老師和世界級(jí)的學(xué)費(fèi)
　從人民戰(zhàn)爭(zhēng)到精確打擊
　　“狼群”戰(zhàn)術(shù)的軟肋
　　打通成本經(jīng)脈
　　為什么要先身體后大腦
　削足適履
　　“我最恨聰明人”
　　在咒罵聲中被固化
　把文化融入制度
　　靜水潛流
　　職業(yè)化
第二部分：一個(gè)人的奮進(jìn)
　　三代人之內(nèi)，華為不說要進(jìn)世界500強(qiáng)。這三代，不是說華為的三代領(lǐng)導(dǎo)人，而是華為垮了再起來，再垮、再起來的三代。
　　　　　　　　　　　　　　　　　 ——任正非
第四章：任正非
　　任正非是一個(gè)什么樣的人，他的思想、他的影響力又從何而來？
　　華為就是任正非，任正非就是華為。理解他，我們才能真正理解華為走向世界級(jí)企業(yè)的歷程。
　知識(shí)的信徒
　　出身貧寒
　　用知識(shí)改變命運(yùn)
　軍隊(duì)的烙印
　　軍方背景與軍人信仰
　　任正非影響力的由來
　否定之否定
　　死去活來
　　自我批判
　任正非的背影
　　背影源于“政治定位”
　　勇氣與恐懼
第五章：華為的冬天
　　人們都知道“華為的冬天”是任正非最先提出來的，但人們不知道這個(gè)“冬天”的到來，某種程度上也與任正非有著直接的關(guān)系。
　任正非高喊：“狼真的來了”
　　“我們太平的時(shí)間太長(zhǎng)了！”
　　任正非最不愿意的一次預(yù)言成真
　人為的冬天
　　自己不要的小靈通卻養(yǎng)肥了對(duì)手
　　在CDMA上像跨國(guó)公司一樣“單純”
　激情漸退和軍心渙散
　　百萬富翁們成了沉淀層
　　內(nèi)部創(chuàng)業(yè)變成了孵化敵人
第六章：雙臂盡斷
　　華為的一系列人事悲劇是制度體系而非人性發(fā)揮著關(guān)鍵的作用。如果不能從制度上改變中國(guó)企業(yè)的土壤環(huán)境，再好的人性和善良的出發(fā)點(diǎn)，也會(huì)在這片土壤中變了味道。
　兄弟
　　一人之下萬人之上
　　“江湖豪氣”引發(fā)的問題
　父子
　　“少年天才”的接班人
　　“鄭李之爭(zhēng)”并不是任正非的初衷
　　說不清對(duì)錯(cuò)的“悲劇”
　控制力
　　華為不能變成任何人的犧牲品
　　沉重的代價(jià)
第七章：點(diǎn)燃一縷微光
　　企業(yè)的危機(jī)首先是人心的危機(jī)。
　　如同克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中的一句經(jīng)典的名言：戰(zhàn)爭(zhēng)打到一塌糊涂的時(shí)候，高級(jí)將領(lǐng)的作用是什么？就是要在茫茫的黑暗中，用自己發(fā)出的微光，帶領(lǐng)著你的隊(duì)伍前進(jìn)。
　　在“冬天”到來的時(shí)候，任正非首先想到的正是這一點(diǎn)。
　精神推動(dòng)力
　　創(chuàng)業(yè)難，守成難，知難不難
　　任正非力挽華為士氣
　過冬的棉襖
　　20倍市盈率出售安圣電氣
　　一石三鳥
　解決為誰而戰(zhàn)
　　上千個(gè)百萬富翁是如何造就的
　　“劉平事件”
　　“背水一戰(zhàn)”的MBO
第八章：走出冬天
　　華為的冬天，就是任正非的冬天。
　　但他卻把一個(gè)看起來幾乎萬劫不復(fù)的危險(xiǎn)局面徹底扭轉(zhuǎn)了過來，并且順帶解決了很多在“春天”需要更長(zhǎng)時(shí)間和更大代價(jià)才可以解決的問題。
　效率！效率！
　　人均生產(chǎn)率與思科差5倍！
　　IT推動(dòng)力
　第二條腿
　　不能吊死在運(yùn)營(yíng)商這一棵樹上！
　　華三的戰(zhàn)略意義
　海外的翅膀
　　海外戰(zhàn)場(chǎng)的全面鋪開
　　5倍獎(jiǎng)金懸賞海外兵團(tuán)
　春天的回歸
　　冬天去北極的收獲
　　冬天后的華為與任正非
第三部分：世界級(jí)的最后幾節(jié)臺(tái)階
　　“我們有許多員工盲目地在自豪，看到我們?cè)诰植慨a(chǎn)品上偶然領(lǐng)先西方公司，就認(rèn)為我們公司已經(jīng)是世界級(jí)水平了。他們不知道世界著名公司的內(nèi)涵，也不知道別人不愿公布的潛在成就。華為在這方面很年輕、幼稚，很不成熟。”
　　　　　　　　　　　　　——任正非
第九章：華為的技術(shù)
　　華為在應(yīng)用和產(chǎn)品層面建立技術(shù)優(yōu)勢(shì)雖然是一種相對(duì)優(yōu)勢(shì)。但是它確保了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，也為進(jìn)一步向更加復(fù)雜的技術(shù)創(chuàng)新升級(jí)打下了基礎(chǔ)。
　思科之“劫”
　　思科的“外科手術(shù)式”攻擊
　　自我封閉遭到報(bào)應(yīng)
　　華為老辣的組合拳
　　到底誰贏了？
　華為的技術(shù)
　　任正非的“壓強(qiáng)原理”
　華為技術(shù)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)
　　不能什么都自己做
　　把研究機(jī)構(gòu)開到海外
　　技術(shù)交換的“籌碼”
　知識(shí)產(chǎn)權(quán)之痛
　　10年前就成了受害者
　　華為不能承受的責(zé)任
第十章：圍棋與象棋
　　在中國(guó)企業(yè)通向國(guó)際一流企業(yè)的道路上，合作中的競(jìng)爭(zhēng)與競(jìng)爭(zhēng)中的合作必定會(huì)成為一條貫穿始終的主旋律。
在這個(gè)旋律中，企業(yè)對(duì)自身實(shí)力的把握比空談“競(jìng)合”更有價(jià)值。而用圍棋的模糊智慧去博弈要比用國(guó)際象棋的傳統(tǒng)套路去廝殺更適合弱勢(shì)的一方。
　和平崛起
　　巨人們的敵意越來越濃
　　沒有敵人 都是友商
　華為的“合作劍法”
　　為什么擁抱NEC
　用做死小靈通來迎接3G
　從嫁自己到嫁兒女
　　與IBM不成功的戰(zhàn)略投資談判
　　轉(zhuǎn)向先分拆再上市
　合資的藝術(shù)
　　華為、3COM、西門子和北電四重奏
　　弱強(qiáng)的合作邏輯
第十一章：人與制度的雙螺旋
　　華為國(guó)際化的起點(diǎn)在于制度，但是終點(diǎn)卻在于人。而國(guó)際化的人與國(guó)際化的制度這兩條線索，是一種雙螺旋的形態(tài)。他們彼此纏繞，螺旋上升。
　人
　　“一兩個(gè)人不行，我們需要一個(gè)群體”
　　雜交有風(fēng)險(xiǎn)但已經(jīng)不可避免
　接班人
　　不再依賴某一個(gè)人
　　國(guó)際化背景的CEO即將出現(xiàn)
　　他們將來自何方
第十二章：華為的四道難題
　　進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)就如同進(jìn)入了不同的介質(zhì)，而讓中國(guó)企業(yè)變成國(guó)際化的企業(yè)，就如同讓他們從水里走上了陸地。新的呼吸器官、新的骨骼架構(gòu)必須形成，這種脫胎換骨是極其痛苦的過程、甚至大多數(shù)的企業(yè)都將會(huì)被淘汰。
這種演進(jìn)在生物界用了數(shù)億年的時(shí)間，但是對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說，卻必須只爭(zhēng)朝夕。
　100億美元的門檻
　　從成本優(yōu)勢(shì)到成本缺陷
　　商業(yè)模式?jīng)Q定最終規(guī)模
　戰(zhàn)略決策機(jī)制
　　個(gè)人智慧的極限
　　戰(zhàn)略決策需要一個(gè)班子
　向價(jià)值鏈上游遷移
　　從硬到軟
　　商業(yè)模式轉(zhuǎn)變首先是人的轉(zhuǎn)變
　登頂?shù)默F(xiàn)實(shí)路徑
　　為什么現(xiàn)在不并購
　　上市是必然的選擇
　　通向世界級(jí)的助推器
后記：華為之于中國(guó)