軟件項目管理

前言
第1章 軟件項目管理概述
1.1 項目與項目管理的概念
1.1.1 項目的基本概念與項目屬性
1.1.2 項目的組成要素
1.1.3 項目管理的概念
1.1.4 項目的整體管理
1.1.5 軟件的生命期和項目的生命期
1.2 項目的組織結(jié)構(gòu)與項目經(jīng)理
1.2.1 項目的組織形式與管理模式
1.2.2 項目經(jīng)理的職責
1.3 項目管理的PMBOK體系
第2章 軟件項目需求管理
2.1 軟件需求管理的概念
2.1.1 需求與需求管理的概念
2.1.2 軟件工程的軟件定義與需求分析
2.1.3 CMM2的需求管理
2.1.4 PMBOK的范圍管理
2.1.5 需求管理中項目經(jīng)理的責任
2.2 需求開發(fā)的管理
2.2.1 需求開發(fā)的過程
2.2.2 需求獲取階段的成果與關(guān)注點
2.2.3 需求分析階段的成果與關(guān)注點
2.2.4 需求處理階段的成果與關(guān)注點
2.2.5 需求驗證階段的成果與關(guān)注點
2.3 需求實現(xiàn)的管理
2.3.1 需求的形式化與需求基線的建立
2.3.2 需求狀態(tài)的變化
2.3.3 需求狀態(tài)變化的追蹤
2.4需求變更的管理
2.4.1 需求變更與項目經(jīng)理的責任
2.4.2 需求變更控制活動
2.4.3 需求變更波及分析
2.4.4 需求穩(wěn)定性評估
第3章 軟件項目的時間管理
3.1 PMBOK的項目時間管理
3.1.1 PMBOK的時間管理概念
3.1.2 活動定義
3.1.3 活動排序
3.1.4 活動歷時估計
3.1.5 制定進度計劃
3.1.6 項目的關(guān)鍵線路法技術(shù)
3.1.7 項目進度的PERT分析
3.1.8 控制項目的進度變更
3.2 CMM2的項目計劃管理
3.2.1 CMM2對計劃管理的定義
3.2.2 CMM2的計劃管理活動
3.3 軟件項目的任務(wù)分解
3.3.1 選擇合適的軟件項目生命期模型
3.3.2 項目工作分解結(jié)構(gòu)WBS
3.3.3 對工作包進行工作描述
3.3.4 編制工作責任矩陣
3.4 軟件項目的工作量和進度估算
3.4.1 軟件項目的工作量估算
3.4.2 軟件項目的進度估算
3.5 項目進度計劃的編制
3.5.1 計劃編制技術(shù)和方法的選擇
3.5.2 進度計劃編制前的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)
3.5.3 制作項目進度計劃圖
3.6 項目進度計劃的變更管理
3.6.1 項目時間進度的檢查
3.6.2 時間進度調(diào)整的方法
3.6.3 軟件項目計劃控制的難點
第4章 軟件項目的成本管理
4.1 成本管理的基本概念
4.1.1 軟件項目的成本因素
4.1.2軟件項目的總成本
4.2 PMBOK的成本管理過程
4.2.1 資源計劃編制
4.2.2 成本估算
4.2.3 成本預算
4.2.4 成本控制
4.3 軟件項目資源計劃的確定
4.3.1 確定資源需求
4.3.2分析和調(diào)整
4.3.3 制定項目的資源計劃
4.4 軟件項目成本估算與預算
4.4.1 成本估算的方法
4.4.2 成本估算的過程
4.4.3 進行成本估算
4.4.4 影響軟件項目費用估算的因素
4.4.5 軟件項目估算的特殊問題
4.4.6 提交費用預算
4.5 項目成本控制
4.5.1 項目成本控制的內(nèi)容和依據(jù)
4.5.2 掙值管理的基本參數(shù)
4.5.3 掙值分析的評價指標一
4.5.4 用掙值分析方法改進項目的實施
第5章 軟件項目管理實習作業(yè)
5.1 實習要求
5.1.1 實習設(shè)計
5.1.2 實習組織
5.1.3 實習過程
5.1.4 實習成果提交
5.1.5 實習成績評判
5.2 實習項目的背景
5.2.1 項目背景
5.2.2 組織的資源情況假設(shè)
5.3 項目管理實習題(啟動與計劃階段)
5.3.1 項目啟動階段的要求
5.3.2 項目計劃階段的要求
5.3.3 要點與注意點
第6章 軟件項目質(zhì)量管理
6.1 項目質(zhì)量管理
6.1.1 ISO9000質(zhì)量管理體系
6.1.2 PMBOK的質(zhì)量管理
6.1.3 CMM2的質(zhì)量保證
6.2 軟件質(zhì)量的度量
6.2.1 軟件質(zhì)量的要素
6.2.2 軟件質(zhì)量的度量過程
6.2.3 軟件質(zhì)量度量的實施
6.3 軟件的測試
6.3.1 測試的階段劃分
6.3.2 測試方法
6.3.3 測試類型
6.3.4 測試計劃
6.3.5 測試組織
6.4 軟件的審查
6.4.1 審查準備
6.4.2 審查過程
6.4.3 需求審查
6.4.4 設(shè)計審查
6.4.5 代碼審查
6.4.6 測試審查
第7章 軟件項目風險管理
7.1 項目風險管理概述
7.1.1 PMBOK的風險管理概念
7.1.2 項目風險管理計劃方案
7.2 項目風險識別
7.2.1 PMBOK的風險識別過程
7.2.2 軟件項目風險的識別特點
7.2.3 軟件項目的主要風險
7.2.4 風險識別結(jié)果的整理
7.3 項目風險的定性評估
7.3.1 PMBOK的風險定性分析過程
7.3.2 風險的等級模式
7.3.3 項目的風險排序表
7.3.4 風險趨勢評估
7.4 項目風險的定量分析
7.4.1 量化分析要素的選擇
7.4.2 量化分析的工具和方法
7.4.3 風險量化分析的輸出
7.5 項目風險應對計劃
7.5.1 項目風險對策
7.5.2 項目風險的應對措施
7.5.3 項目風險管理計劃與應對計劃
7.6 項目風險的跟蹤與控制
7.6.1 風險跟蹤與控制的依據(jù)
7.6.2 風險跟蹤與控制的工具和方法
7.6.3 風險跟蹤與控制的結(jié)果
第8章 軟件項目配置管理
8.1 軟件配置及其管理的概念
8.1.1 CMM2的配置管理概念
8.1.2 配置管理功能概述
8.1.3 配置管理活動的作用
8.2 配置管理項
8.2.1 配置管理的對象
8.2.2 最基本的配置管理項——文檔
8.2.3 UCM目錄結(jié)構(gòu)下的配置管理對象
8.3 版本管理
8.3.1 版本管理的必要性
8.3.2 早期的版本管理
8.3.3 現(xiàn)代版本管理活動
8.4 變更管理
8.4.1 基于基線的變更管理
8.4.2 變更請求管理過程
8.4.3 變更請求管理活動
8.4.4 變更請求狀態(tài)的轉(zhuǎn)移
8.5 配置狀態(tài)監(jiān)測、報告與評審
8.5.1 狀態(tài)監(jiān)測與報告
8.5.2 評審
8.6 基于配置管理的軟件項目管理
8.6.1 主要配置管理活動流程
8.6.2 角色職責
8.6.3 項目經(jīng)理的階段工作要點
第9章 軟件項目的人力資源管理
9.1 人力資源管理理論與實踐的發(fā)展
9.1.1 古典的組織管理理論
9.1.2 行為科學理論階段的人力資源管理
9.1.3 現(xiàn)代管理階段的人力資源管理
9.2 軟件項目人力資源管理的特點
9.2.1 軟件項目中人的特點
9.2.2 軟件項目各階段的人力資源管理特性
9.3 項目的組織計劃編制
9.3.1 PMBOK的組織計劃編制過程
9.3.2 組織計劃編制的輸入
9.3.3 組織計劃編制的工具和技術(shù)
9.3.4 組織計劃編制的輸出
9.4 軟件項目的人員組織
9.4.1 PMBOK的人力資源組織概念
9.4.2 軟件項目的人員組織實施
9.4.3 軟件項目人員的績效考評
9.4.4 軟件項目人力資源風險的防范
9.5 人力資源管理的激勵理論
9.5.1 內(nèi)因激勵理論
9.5.2 外因激勵理論
9.6 項目的團隊建設(shè)
9.6.1 PMBOK有關(guān)團隊發(fā)展的描述
9.6.2 項目團隊的作用
9.6.3 項目團隊的特殊性
9.6.4 項目團隊發(fā)展階段與領(lǐng)導風格
9.6.5 項目團隊的成員選擇
9.6.6 項目團隊的凝聚力
9.7 問題探討：軟件企業(yè)人力資源管理的三個層次
9.7.1 第一層次：對“藍領(lǐng)”的管理
9.7.2 第二層次：對“白領(lǐng)”的管理
9.7.3 第三層次：對“心理契約”的追求
第10章 軟件項目的溝通管理
10.1 溝通的一般概念
10.1.1 溝通的渠道與形式
10.1.2 溝通的障礙
10.1.3 溝通在項目管理中的作用
10.2 PMBOK的項目溝通管理過程
10.2.1 溝通管理的定義與過程
10.2.2 項目溝通計劃編制
10.2.3 信息分發(fā)
10.2.4 績效報告
10.2.5 管理收尾
10.3 項目溝通
10.3.1 梳理項目的溝通渠道
10.3.2 改善軟件項目的溝通T具
10.3.3 掃除溝通障礙
10.3.4 培養(yǎng)協(xié)作精神
10.3.5 項目經(jīng)理的重要作用
10.4 與用戶相處
10.4.1 期望
10.4.2 面對用戶
10.4.3 站在用戶的角度
10.5 處理與高級管理層的關(guān)系
10.5.1 高級管理層扮演的角色
10.5.2 高級管理層對項目經(jīng)理的期望
10.5.3 項目經(jīng)理對高級管理層的期望
第11章 軟件項目的采購管理
11.1 產(chǎn)品與服務(wù)的采購/外包管理過程
11.1.1 產(chǎn)品外購與軟件外包
11.1.2 PMBOK的采購管理過程
11.1.3 CMM2的軟件分包合同管理
11.2 項目的商務(wù)管理
11.2.1 商務(wù)部門在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的位置
11.2.2 企業(yè)商務(wù)部門的職責
11.2.3 項目的商務(wù)流程和項目經(jīng)理的關(guān)注點
11.3 項目合同簽訂前的準備工作
11.3.1 采購計劃編制
11.3.2 詢價與供方選擇
11.3.3 準備合同文本
11.4 合同評審
11.4.1 合同評審的參與方和評審責任
11.4.2 合同評審的程序與內(nèi)容
11.5 采購合同執(zhí)行與項目實施
11.5.1 PMBOK的合同管理過程
11.5.2 采購合同執(zhí)行
11.6 合同收尾
11.6.1 PMBOK的合同收尾
11.6.2 交付
11.6.3 清算與付款
第12章 軟件項目的綜合管理
12.1 PMBOK的項目綜合管理概念
12.1.1 項目綜合管理的項目計劃制定
12.1.2 項目綜合管理的項目計劃實施
12.1.3 項目綜合管理的整體變更控制
12.2 CMM2的軟件項目跟蹤與監(jiān)督
12.2.1 CMM2的軟件項目跟蹤與監(jiān)督的目的
12.2.2 軟件項目跟蹤與監(jiān)督的主要活動
12.3 項目的全程跟蹤監(jiān)督實施
12.3.1 項目進度的跟蹤監(jiān)督
12.3.2 項目成本的跟蹤監(jiān)督
12.4 項目的完成后評審
12.4.1 項目后評審的定義
12.4.2 項目后評審中評審方的責任
12.4.3 項目后評審的準備
12.4.4 項目后評審的內(nèi)容和評審標準
12.4.5 項目后評審的程序
12.5 軟件項目經(jīng)理，我的職業(yè)目標
12.5.1 技術(shù)水平
12.5.2 業(yè)務(wù)能力
12.5.3 管理水平
12.5.4 轉(zhuǎn)變角色
12.5.5 責任心
12.5.6常識和直覺
12.5.7 學習的心態(tài)
12.5.8 盡一切力量維護項目團隊
12.5.9 溝通與交流
參考文獻