走出成長(zhǎng)的瓶頸：中小企業(yè)如何做大做強(qiáng)

　　核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)在市場(chǎng)上生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力，是指一個(gè)企業(yè)與其它企業(yè)相比，所擁有的自身獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，它可能表現(xiàn)在幾個(gè)方面，如核心技術(shù)、核心業(yè)務(wù)、資本運(yùn)營(yíng)水平等，但不可能表現(xiàn)在所有方面。沒有一個(gè)追求全面競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)能夠成功，尤其是中小企業(yè)，由于資金和實(shí)力的限制，片面的追求“全面開花”只能帶來(lái)災(zāi)難性的結(jié)果。每一個(gè)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中都應(yīng)該能夠找準(zhǔn)并培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，否則，這個(gè)企業(yè)不可能發(fā)展壯大。佳能公司在其的半個(gè)多世紀(jì)發(fā)展中，由一家生產(chǎn)照相機(jī)的小企業(yè)成長(zhǎng)為世界知名的大型電子集團(tuán)公司，其秘訣就在于佳能公司在同行企業(yè)中遙遙領(lǐng)先的核心技術(shù)能力。經(jīng)過幾代佳能人的不懈努力，佳能在光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微處理控制技術(shù)等領(lǐng)域都掌握了核心技術(shù)。佳能擁有的這些核心技術(shù)構(gòu)成了佳能的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不僅使其擁有了高端的科技成果，而且也實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷利潤(rùn)的大幅度遞增。佳能正是通過拓展核心技術(shù)專長(zhǎng)最終把相關(guān)產(chǎn)品和最終產(chǎn)品扶植起來(lái)的。核心競(jìng)爭(zhēng)力不是自然而然就可以擁有的，而是企業(yè)不斷精心培育的結(jié)果。英特爾公司在生產(chǎn)芯片初期，每個(gè)芯片報(bào)廢的可能性為30—40％。但是，英特爾清醒地認(rèn)識(shí)到了自己在加工制造技術(shù)上存在的不足，他們虛心的向日本企業(yè)學(xué)習(xí)，從而最終使自己擁有的先進(jìn)技術(shù)與日本精湛的制造工藝結(jié)合了起來(lái)，創(chuàng)造出了品質(zhì)一流的產(chǎn)品。而在創(chuàng)新方面，由于英特爾公司采取了嚴(yán)格的人才選拔和管理機(jī)制，招聘并啟用了一批精力充沛、精明強(qiáng)干、富有才華的年輕人，從而保持了領(lǐng)先的創(chuàng)新能力。英特爾公司正是靠這些才培育了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。萬(wàn)科集團(tuán)一直被許多企業(yè)界人士視為標(biāo)桿，然而它的領(lǐng)軍人物王石卻在反思：為什么萬(wàn)科沒有像長(zhǎng)虹、海爾等企業(yè)巨頭一樣發(fā)展迅猛？關(guān)鍵就在于沒有確立核心業(yè)務(wù)，總是局限于眼前的蠅頭小利，盲目多元化。王石認(rèn)為這是萬(wàn)科集團(tuán)早期的弊病之一。界定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)范圍及如何對(duì)自己的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行清晰的劃分是成長(zhǎng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在。企業(yè)的核心業(yè)務(wù)范圍是穩(wěn)定的還是變化的？哪些領(lǐng)域是該不惜一切代價(jià)去保護(hù)的？哪些領(lǐng)域不具備有戰(zhàn)略性的地位？在哪些領(lǐng)域未來(lái)最可能產(chǎn)生利潤(rùn)？在哪些領(lǐng)域目前的利潤(rùn)最可能減少？差異化能力和挫敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力的真正源泉是什么？為適應(yīng)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，不斷變化的業(yè)務(wù)邊界要求企業(yè)的核心業(yè)務(wù)能力做怎樣的變化？ 對(duì)企業(yè)威脅最大的是在核心業(yè)務(wù)所犯的錯(cuò)誤，此種錯(cuò)誤可能導(dǎo)致一些重要的業(yè)務(wù)過早脫離核心業(yè)務(wù)，或投資于不涉及的業(yè)務(wù)范圍，實(shí)際上這些錯(cuò)誤導(dǎo)向都會(huì)使原先的核心業(yè)務(wù)處于危險(xiǎn)的處境。實(shí)際上世界級(jí)優(yōu)秀公司戴爾公司也曾有偏離核心業(yè)務(wù)的痛苦經(jīng)歷。戴爾公司曾借助資本市場(chǎng)很快發(fā)展起來(lái)，但1993年戴爾公司在擴(kuò)大核心電腦的直接銷售業(yè)務(wù)時(shí)，向折扣零售和批發(fā)業(yè)務(wù)也發(fā)起進(jìn)軍，但不久公司開始虧損。實(shí)際上戴爾公司正是因?yàn)槠x了其核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略和“直接銷售模式”，而走向其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的零售銷售產(chǎn)品的模式導(dǎo)致虧損。好在戴爾公司戴爾先生意識(shí)到公司戰(zhàn)略出現(xiàn)混亂局面的嚴(yán)重性，中止了原來(lái)的擴(kuò)張計(jì)劃，使公司的方向恢復(fù)原來(lái)的軌道。與此相似的教訓(xùn)，曾在亞馬遜網(wǎng)上書店出現(xiàn)過，當(dāng)然也曾在國(guó)內(nèi)為數(shù)不少的知名企業(yè)中存在。例如，國(guó)內(nèi)某知名彩電企業(yè)進(jìn)入手機(jī)和洗衣機(jī)領(lǐng)域，偏離原來(lái)主要核心業(yè)務(wù)——彩電業(yè)，出現(xiàn)虧損的局面，其彩電業(yè)務(wù)也競(jìng)爭(zhēng)不過重新進(jìn)人中國(guó)市場(chǎng)的日本松下、索尼公司高附加值和高利潤(rùn)的彩電。國(guó)內(nèi)的許多企業(yè)，無(wú)論在高科技領(lǐng)域，還是在傳統(tǒng)行業(yè)中，都曾有過類似的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，或者正在飽受或即將在不久的將來(lái)飽受此類的“痛苦”，尤其是那些往往連企業(yè)高層，甚至是老總自己都無(wú)法說(shuō)清楚自己公司的核心業(yè)務(wù)是什么的企業(yè)。那么如何正確、清晰地界定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，擺脫危險(xiǎn)的處境，并從容從核心業(yè)務(wù)中攫取重要利潤(rùn)呢？ 首先，企業(yè)要從認(rèn)識(shí)自己的主要“資產(chǎn)”開始，并加以仔細(xì)審視，才有可能為自己的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行正確、清晰地界定提供二個(gè)好的前提。正確理解企業(yè)“核心資產(chǎn)”的內(nèi)涵，可以說(shuō)是定義一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)范圍或幫助企業(yè)說(shuō)清楚企業(yè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)到底是什么。它是正確、清晰界定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)關(guān)鍵的開始。其次，找出業(yè)務(wù)界限模糊化的地方，并加以關(guān)注和仔細(xì)思考。在制定企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略時(shí)很可能會(huì)犯致命錯(cuò)誤的原因是，在既不能對(duì)核心業(yè)務(wù)有正確和清晰的認(rèn)識(shí)的同時(shí)，也不知道核心業(yè)務(wù)范圍會(huì)隨著形勢(shì)的改變?cè)鯓与S之變化。經(jīng)驗(yàn)表明，最核心的業(yè)務(wù)可能會(huì)產(chǎn)生重大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但其規(guī)模和范圍也會(huì)因?yàn)橥獠恳蛩睾涂蛻艏?xì)分策略而收縮。同時(shí)核心業(yè)務(wù)的臨近業(yè)務(wù)，也是相關(guān)的臨近發(fā)展戰(zhàn)略，是逐漸發(fā)展起來(lái)的。 “人性化”管理是相對(duì)于“理性化”管理而言的。理性化其實(shí)是對(duì)于治理結(jié)構(gòu)而言的，不能無(wú)限放大。一提管理，就說(shuō)要理性化，這是不行的。只所以提出“人性化”，全部的原因就在于一個(gè)事實(shí)；管理的對(duì)象是人，而不是機(jī)器！ 團(tuán)隊(duì)不是“黑箱”，需要打開了進(jìn)行研究。團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效和其成員及其成員間的情感因素密切相關(guān)。我們以將一些積極情感為例，分析團(tuán)隊(duì)成員之間的情感互動(dòng)對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的積極影響；在實(shí)際生活中，一些負(fù)面情感對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的阻礙也有不容忽視的放大作用，即負(fù)循環(huán)，比如不斷地受到挫折所帶來(lái)的整個(gè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效水平和績(jī)效規(guī)范的降低，并產(chǎn)生俗話中所講的“破罐子破摔”的現(xiàn)象。對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員而言，理解這一點(diǎn)是非常有益的，他可以知道自己在團(tuán)隊(duì)工作中的位置和作用，并懂得怎樣以情感上的投入來(lái)促進(jìn)工作，達(dá)到身心健康和工作順利的人生雙重境界；而對(duì)于團(tuán)隊(duì)的管理者而言，理解這一點(diǎn)也是至關(guān)重要的，如何把握影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效的主觀心理，刺激積極情感的產(chǎn)生，防止消極情感的出現(xiàn)，塑造團(tuán)隊(duì)的組織靈活性和有機(jī)性，將充分體現(xiàn)該團(tuán)隊(duì)管理者在情感上的藝術(shù)造詣和管理上的人際能力。一個(gè)著名的電氣公司，公司總裁在他年輕時(shí)是這么做的：他和他的工程師小組慶祝每一次取得的勝利，哪怕這種勝利是多么地微乎其微，哪怕這種成功感是多么地不值得稱道，或者是一份小小的訂單，或者是增加了十名新的顧客，他們就會(huì)出去慶祝一番，盡可能通過一切方式來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)他們自己。相反，對(duì)于失敗，則在吸取教訓(xùn)之后，通過獲取別人的信任和支持以及自身的不懈努力把挫折感帶來(lái)的消極影響降低到最小程度。畢竟，當(dāng)人們受挫折的時(shí)候，他們最不愿意看到懲罰，那無(wú)異于雪上加霜。他們需要的是鼓勵(lì)和自信心的恢復(fù)。實(shí)達(dá)公司也是一個(gè)人性化管理的典范。實(shí)達(dá)何以齊集英才？他們富于激情的深刻動(dòng)因是什么？強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造一個(gè)自我學(xué)習(xí)、自我激勵(lì)的企業(yè)環(huán)境是實(shí)達(dá)一以貫之的用人之道。吸引和培育人才需要一個(gè)健康積極的企業(yè)文化，而實(shí)達(dá)文化也正在經(jīng)歷一個(gè)提倡、形成、完善的過程，這個(gè)過程的最終完成有相當(dāng)?shù)碾y度。在人力資源體系的運(yùn)作過程中，實(shí)達(dá)始終貫徹“以人為本，制度立業(yè)”的宗旨。用人制度充分考慮到員工的個(gè)性習(xí)慣和企業(yè)的包容性、創(chuàng)造性，并使其貫穿于每一位員工的言行中，在努力營(yíng)造集團(tuán)共同的文化、價(jià)值觀和行為規(guī)范的同時(shí)，提倡各部門形成各自的特色?？梢哉f(shuō)，實(shí)達(dá)的企業(yè)文化，體現(xiàn)了中國(guó)傳統(tǒng)文化與西方現(xiàn)代管理方法的有機(jī)結(jié)合。實(shí)達(dá)一直十分關(guān)注員工的個(gè)人發(fā)展問題，始終堅(jiān)持“以人為本”的經(jīng)營(yíng)理念，公司的大股東堅(jiān)持算大賬、做開明的股東的作法為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供了保障，大股東愿意與員工分享利益，從而更利于實(shí)達(dá)吸引和造就一大批企業(yè)精英人才。在新的形勢(shì)下，實(shí)達(dá)公司在增加智力投資的同時(shí)，進(jìn)一步完善股權(quán)激勵(lì)的條件和做法，建立新的利益共同體平臺(tái)，并考慮導(dǎo)人股票“期權(quán)制”，使公司員工（尤其是新的骨干力量）能夠擁有公司的股份。另一方面，公司管理人員和員工通過持續(xù)經(jīng)營(yíng)，共同努力，在把企業(yè)做大做好的同時(shí)，也得到更高更好的報(bào)酬和效益。先施公司是香港服裝零售企業(yè)，由于現(xiàn)任董事兼總經(jīng)理的馬景煊在對(duì)先施公司進(jìn)行改革中的卓越表現(xiàn)，使他成為了香港零售管理協(xié)會(huì)的主席。馬景煊對(duì)先施公司的改革可以說(shuō)是從1988年就開始了。當(dāng)時(shí)，先施原有的管理班子已接近了退休年齡，加上意識(shí)到引入現(xiàn)代管理模式的迫切性，先施把一直在北美工作的馬景煊招回香港總部，讓他負(fù)責(zé)亞太地區(qū)的工作，并推行現(xiàn)代化的改革。馬景煊所推行的改革，都是普遍的西方管理模式。他認(rèn)為西方的管理大公無(wú)私，但在東方人的天地里，“獨(dú)孤一味”的西餐總不能滿足大家的口味與要求，無(wú)論是員工還是顧客，都是如此。所以，馬景煊在引入現(xiàn)代化之余，也特意保留了東方家庭式管理的“溫暖感”。如給予員工服裝津貼，并在中國(guó)人重視的節(jié)日中，派發(fā)月餅金、臘味金等，以傳送溫暖。先施還舉辦員工的旅行團(tuán)，加強(qiáng)他們對(duì)公司的歸屬感和員工間的緊密關(guān)系。馬景煊說(shuō)： “大部分西方企業(yè)都是金錢導(dǎo)向的（money oriented），但作為在風(fēng)雨中成長(zhǎng)的東方企業(yè)，先施對(duì)社會(huì)也要負(fù)上責(zé)任?！毕仁┰谄炔坏靡训那闆r下，不得不進(jìn)行裁員。馬景煊在回憶那段日子時(shí)說(shuō)：“裁員可以很冷血，也可以很有人情味?！毕仁┰诓脝T時(shí)，請(qǐng)了專門的輔導(dǎo)員對(duì)被裁員工進(jìn)行開解并協(xié)助轉(zhuǎn)換工作。馬景煊對(duì)先施的改革結(jié)合了東西方企業(yè)的特點(diǎn)，將現(xiàn)代化和人情味相融合，我們可以從中看到兩者的關(guān)系?，F(xiàn)代化是改革的重點(diǎn)和方向，但是許多企業(yè)在改革時(shí)出現(xiàn)了困難并不是因?yàn)楦母锏姆较蚧蛘卟粚?duì)，而是在具體實(shí)施過程中出了問題。這是因?yàn)橛绊懫髽I(yè)改革成敗最關(guān)鍵的因素是企業(yè)員工是否從內(nèi)心里接受改革，所以，要將西方企業(yè)的現(xiàn)代化模式移植到國(guó)內(nèi)企業(yè)中，必須要講人情味。 戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認(rèn)為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位。戰(zhàn)略的起點(diǎn)事關(guān)抉擇：不存在十全十美的企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略不可或缺的內(nèi)容是你必須學(xué)會(huì)拋棄一些東西。有得必有失，集中優(yōu)勢(shì)兵力是企業(yè)制勝的關(guān)鍵所在。在很多情況下，“不做什么”與“要做什么”同樣重要。戰(zhàn)略的本質(zhì)在于你必須為你準(zhǔn)備達(dá)到的目標(biāo)設(shè)定界限，一個(gè)沒有戰(zhàn)略的企業(yè)什么都想嘗試。戰(zhàn)略必須代表一個(gè)與眾不同的價(jià)值主張。如果你想做的一切本上與你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒什么兩樣，那么，你幾乎不可能成功。你要問自己：我們最擅長(zhǎng)和最不擅長(zhǎng)什么？哪些是對(duì)企業(yè)引擎驅(qū)動(dòng)力最大的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)？我們的核心人員最熱衷什么？企業(yè)一定要選擇屬于自己的獨(dú)一無(wú)二的道路。觀察現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)我們可以看到，贏家沒有一個(gè)是簡(jiǎn)單的。戰(zhàn)略是復(fù)雜的，即便是成功的企業(yè)也幾乎不可能在每件事情上都做到最好。大多數(shù)成功企業(yè)起初只做好兩三件事，后來(lái)才終于闡明自己的戰(zhàn)略。關(guān)鍵在于，它們預(yù)先看到了事情的核心。有戰(zhàn)略的企業(yè)知道自己每一步都在干什么；懂得每一個(gè)具體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)如何促進(jìn)大目標(biāo)的達(dá)成，這就是對(duì)付復(fù)雜性的妙招。自改革開放以來(lái)，我國(guó)中小企業(yè)在市場(chǎng)化進(jìn)程中取得了巨大的成功。80年代，市場(chǎng)需求迅速釋放，產(chǎn)品決定一切。90年代，供求關(guān)系發(fā)生變化，質(zhì)量開始成為致勝的法寶。新世紀(jì)的到來(lái)，產(chǎn)品、質(zhì)量、成本、管理、營(yíng)銷、技術(shù)創(chuàng)新、顧客服務(wù)、資源整合、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一體化等要素的重要性先后有序地凸顯出來(lái)。這表明企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的層次和范圍在迅速擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)的鏈條開始變得更長(zhǎng)了，具有整合性的、體系化經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)必將脫穎而出。 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暫缺《走出成長(zhǎng)的瓶頸：中小企業(yè)如何做大做強(qiáng)》作者簡(jiǎn)介