還記得我們?cè)诘谝徽吕镏v過(guò)的辛迪·斯圖爾特的經(jīng)歷嗎？在擔(dān)任服裝廠領(lǐng)班助理的時(shí)候，她無(wú)意中聽到經(jīng)理們?cè)谟懻撋a(chǎn)線上一個(gè)經(jīng)常出現(xiàn)的瓶頸問(wèn)題，“他們冥思苦想出來(lái)的方案沒(méi)有一個(gè)能夠徹底解決問(wèn)題，時(shí)至今日，我還能非常清晰地想起當(dāng)時(shí)我的想法，我想‘他們要是問(wèn)我就好了’”?？上У氖牵覀兒芏嗳硕既菀追改切┙?jīng)理們犯的錯(cuò)誤。他們明明想不出解決問(wèn)題的辦法，卻不肯去問(wèn)問(wèn)下面的員工。

如第二章所述，如果領(lǐng)導(dǎo)者誠(chéng)懇地提出問(wèn)題，與員工進(jìn)行探討，廣泛征詢大家的看法和建議，往往沒(méi)有解決不了的問(wèn)題。我們不禁要問(wèn)：為什么我們不愿提問(wèn)？在與世界各地的領(lǐng)導(dǎo)者討論這個(gè)問(wèn)題時(shí)，他們的回答大致相同。他們之所以沒(méi)能向員工提出問(wèn)題，主要是因?yàn)橐韵? 個(gè)方面的原因：

. 我們沒(méi)有向員工提出這個(gè)問(wèn)題，是出于維護(hù)我們形象的自然本能。

. 我們有時(shí)候太著急了。

. 因?yàn)槿鄙俳?jīng)驗(yàn)、機(jī)會(huì)，或者培訓(xùn)力度不夠、缺少角色模型，我們經(jīng)常感到難以有效地提出問(wèn)題或回答問(wèn)題。

. 我們的公司文化和工作環(huán)境不歡迎提問(wèn)，尤其是那些質(zhì)疑原有慣例和規(guī)章制度的問(wèn)題。

為了維護(hù)自身形象

我們要維護(hù)自己在其他人眼中的形象，要掩飾自己的不良情緒，如恐懼。如果向別人請(qǐng)教問(wèn)題，就將暴露自己不愿暴露的東西。其實(shí)被問(wèn)的人很少這樣想。問(wèn)問(wèn)題是人類作為生物的一個(gè)自然特征。你可以問(wèn)問(wèn)那些三歲以下的孩子的父母，看看這個(gè)階段的孩子是多么愛(ài)問(wèn)問(wèn)題?？上У氖牵覀兊母改?、很多老師和上司都告誡我們不要問(wèn)問(wèn)題。不但不要問(wèn)問(wèn)題，而且在我們提出的問(wèn)題不合時(shí)宜或者不正確的時(shí)候，他們往往還會(huì)奚落或嘲笑我們。

在當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)之后，我們感覺(jué)自己應(yīng)該是作決定、拿主意的人，而不應(yīng)該再問(wèn)什么問(wèn)題。辛迪·斯圖爾特是一家成功的非營(yíng)利組織的總裁兼首席執(zhí)行官，她告訴我：“畢竟，我們要依靠團(tuán)隊(duì)的力量來(lái)解決問(wèn)題。”向人提問(wèn)或者回答不上別人提出的問(wèn)題會(huì)被認(rèn)為缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力。我們害怕別人問(wèn)我們問(wèn)題，因?yàn)榕旅鎸?duì)那種探究式或盤問(wèn)式的場(chǎng)面。這樣的事情我們經(jīng)歷過(guò)很多次—害怕回答不上來(lái)問(wèn)題而陷入難堪的境地，于是人們?yōu)榱瞬蛔寗e人感到尷尬，盡量不問(wèn)別人問(wèn)題。賽姆勒（Semler ）認(rèn)為，經(jīng)理們經(jīng)常自以為知道了情況，了解了公司的運(yùn)作流程，以為已經(jīng)對(duì)自己的工作目標(biāo)胸有成竹，殊不知這種想極力展示果斷和男子氣概的做法是錯(cuò)誤的。對(duì)于那些善于提問(wèn)的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，為了給自己多一點(diǎn)兒自由時(shí)間來(lái)尋找創(chuàng)新和突破而適度放棄對(duì)員工的控制是值得的。

我們害怕提問(wèn)還有另外一個(gè)方面的原因。有時(shí)候我們擔(dān)心對(duì)方的回答是我們不想聽到的，比如根據(jù)對(duì)方的回答，我們可能要承擔(dān)事情的責(zé)任，或者我們以前支持的項(xiàng)目因情況已經(jīng)變化而無(wú)法按計(jì)劃實(shí)施。聽到這樣的答復(fù)后我們會(huì)更加不安。在提出問(wèn)題的時(shí)候，我們對(duì)對(duì)方給出的答案沒(méi)有任何把握，我們害怕聽到的答復(fù)是要求我們改變?cè)瓉?lái)的思路，或者干脆要求我們?nèi)プ霾辉敢庾龅氖虑?。這是人們趨利避害的本性使然，尤其是當(dāng)問(wèn)題的答復(fù)可能威脅自己利益的時(shí)候。美鋁公司剛性包裝業(yè)務(wù)部門的副總裁邁克·科爾曼認(rèn)為，“那些不敢把心中的問(wèn)題提出來(lái)的人往往是自身有問(wèn)題”。

能幫助你擺脫恐懼、擔(dān)心的當(dāng)然是勇氣。勇氣要靠行動(dòng)來(lái)獲取，而不僅是想想而已。人不可能因?yàn)橄胍幌刖妥兊糜赂移饋?lái)，而是通過(guò)實(shí)際行動(dòng)使自己變得勇敢。有時(shí)候，提出問(wèn)題并不是件容易的事，尤其是隨后的那些棘手問(wèn)題或是需要集中、深入地進(jìn)行自我反思的問(wèn)題。提出問(wèn)題的領(lǐng)導(dǎo)者必須坦誠(chéng)、有膽有識(shí)，不管對(duì)方是組織的高管還是技術(shù)權(quán)威，也不管對(duì)方的性格如何乖戾。

勇敢還意味著敢于質(zhì)疑或旗幟鮮明地反對(duì)人們普遍接受的觀點(diǎn)或解決問(wèn)題的方式。變革也需要質(zhì)疑和改變?cè)械挠^點(diǎn)和解決問(wèn)題的方式，因?yàn)檫@是允許新事物出現(xiàn)的前提條件。在我們探討更好方案的過(guò)程中，我們要有勇氣隨時(shí)放棄原來(lái)的觀點(diǎn)，因?yàn)橥嬖诟唧w、更有針對(duì)性、更有效的解決方案。要找到更好的解決方案，你不僅要有做艱苦工作的思想準(zhǔn)備，更要具備強(qiáng)烈的求知欲和巨大的勇氣。布洛克曾指出，第一個(gè)構(gòu)思出創(chuàng)新的解決方案的人是孤獨(dú)的，這需要極強(qiáng)的責(zé)任感。如果領(lǐng)導(dǎo)者不敢質(zhì)疑權(quán)威和上級(jí)管理者，勇敢地探討存在的問(wèn)題，理想的解決方案永遠(yuǎn)不會(huì)自己跳出來(lái)。

有時(shí)候，我們必須敢于質(zhì)疑人們?cè)跍贤ㄖ写嬖诘募僭O(shè)和主觀性看法，也包括我們自己的假設(shè)和主觀性看法。善于向他人征詢意見的領(lǐng)導(dǎo)者勇于承認(rèn)自己的無(wú)知，并能提出具有啟發(fā)性的問(wèn)題。我們?cè)趦A聽對(duì)方的回答時(shí)并不是照單全收，因?yàn)樵趦?nèi)心深處，我們有自己的觀點(diǎn)。有時(shí)候，讓我們放棄一直堅(jiān)持的觀點(diǎn)需要極大的勇氣。作為一個(gè)擅長(zhǎng)批判性思維的人，我們不應(yīng)受傳統(tǒng)思維方式的羈絆，而應(yīng)努力去嘗試解決問(wèn)題的新思路。新舊兩種解決思路的相互影響，為我們的成長(zhǎng)提供了一個(gè)良好的基礎(chǔ)。

在很多情況下，我們?cè)谟龅絾?wèn)題時(shí)就已經(jīng)有了解決的辦法。

如果我們沒(méi)有現(xiàn)成的解決辦法，我們就要向別人請(qǐng)教，征詢別人的意見和看法。這需要勇氣，因?yàn)橄騽e人請(qǐng)教、承認(rèn)自己的局限對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)是不容易做到的。我們必須勇于說(shuō)出“我不知道”或“我的想法不一定對(duì)”。如果擔(dān)心問(wèn)題的答案會(huì)讓你難堪的話，想一想美國(guó)國(guó)防部本土保衛(wèi)處官員蘇珊娜·米切林說(shuō)過(guò)的話：“真正帶來(lái)麻煩的是那些應(yīng)該問(wèn)而沒(méi)有問(wèn)的事情。”

害怕問(wèn)題的答案影響自己而不敢提問(wèn)是一個(gè)比較普遍的問(wèn)題，許多領(lǐng)導(dǎo)者因此猶豫再三，裹足不前，有時(shí)候?yàn)榱颂岢鲆粋€(gè)問(wèn)題甚至要想盡各種辦法、編造各種理由來(lái)掩飾自己的意圖。他們?cè)绞沁@樣刻意維護(hù)自己的“形象”，其他人越不了解他們的真實(shí)想法。這種短視的做法也會(huì)影響他們?nèi)チ私鈩e人的看法。這些領(lǐng)導(dǎo)者就這樣完全將自己封閉在自己一相情愿設(shè)計(jì)的方案里，而不清楚這些方案是否能夠產(chǎn)生最佳的結(jié)果。

領(lǐng)導(dǎo)者的這種擔(dān)心使他們往往把責(zé)任歸咎于下屬，如果方案的實(shí)施沒(méi)有取得理想的效果，他們就會(huì)認(rèn)為這是下屬實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題。這些小心翼翼的領(lǐng)導(dǎo)者很少進(jìn)行反思，想一想“怎么能夠換一種方式”或“怎么才能改變這種狀況”。信息通道的不暢讓這些領(lǐng)導(dǎo)者處于閉門造車的環(huán)境中，而員工卻因感到自己的努力沒(méi)有受到應(yīng)有的重視而失望。在這種情況下，員工的反應(yīng)通常有兩種，要么繼續(xù)在這里工作，要么另謀高就。而只有那些敢于冒險(xiǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者才能把該提的問(wèn)題都提出來(lái)。

我們有時(shí)候太著急了

成為領(lǐng)導(dǎo)者可能需要具備很多素質(zhì)，但是最主要的是他們解決問(wèn)題的能力比其他人強(qiáng)，他們能夠迅速地找到解決問(wèn)題的方案。于是，這就成了一個(gè)行為定式。按照這一定式，我們總是想盡快把手里的問(wèn)題解決掉，然后著手下一項(xiàng)工作。杜邦公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官賀利得認(rèn)為，這種急躁是一些高層管理人員不愿提問(wèn)的原因。他說(shuō)：“這種時(shí)候，你需要強(qiáng)迫自己將心里的問(wèn)題提出來(lái)。我們喜歡馬上拍板，尤其是在事情比較多、想要快一點(diǎn)兒處理手里的事情的時(shí)候。今天上午，我意外地發(fā)現(xiàn)有一件早應(yīng)在兩個(gè)星期之前解決的問(wèn)題竟一直懸而未決，我的第一個(gè)反應(yīng)就是告訴他們‘馬上解決’。”但是后來(lái)，他盡力控制住這種沖動(dòng)，召集有關(guān)管理人員問(wèn)清楚了事情的原委。“結(jié)果呢，我們徹底地解決了這個(gè)問(wèn)題。”但在很多情況下，領(lǐng)導(dǎo)者并不具備賀利得的這種自我控制能力。

在我們提出問(wèn)題的時(shí)候，我們不僅是在分享信息，同時(shí)也是在分擔(dān)責(zé)任。除了告訴下屬做什么，領(lǐng)導(dǎo)者還要勇于就下一步的行動(dòng)方案向下屬征詢意見。領(lǐng)導(dǎo)者一定要認(rèn)真克服提問(wèn)的心理障礙，因?yàn)樘釂?wèn)不僅會(huì)為我們提供最好的創(chuàng)意，還能讓下屬真正分享付出后的成功。如果想要下屬幫助你進(jìn)行“緊急著陸”的話，最好事先邀請(qǐng)他們和你一起“起飛”。

沒(méi)有什么創(chuàng)意比在行動(dòng)過(guò)程中獲得的有益建議更為實(shí)用和重要。在現(xiàn)實(shí)中，我們經(jīng)常是在作出決策后立即行動(dòng)，尤其是在情況緊急或帶有個(gè)人情緒的時(shí)候。自我反思的習(xí)慣并不能輕易養(yǎng)成。歐克頓中學(xué)（Oakton High School）的校長(zhǎng)查爾斯·奧斯特蘭德曾說(shuō)：“在領(lǐng)導(dǎo)方式上，我應(yīng)該勤于思考，多提問(wèn)題，多征詢大家的意見，幫助大家進(jìn)一步明確自己在某個(gè)問(wèn)題上的觀點(diǎn)和看法，而不是首先提出自己的看法。”他承認(rèn)自己也和很多領(lǐng)導(dǎo)者一樣，總是想馬上得出結(jié)論或給出初步意見，而不是先問(wèn)問(wèn)別人的看法。

提出正確的問(wèn)題不是一件容易的事，特別是在面對(duì)一個(gè)極其艱巨的難題或與力量強(qiáng)大的對(duì)手進(jìn)行殊死競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候。行動(dòng)學(xué)習(xí)之父雷吉·瑞文斯（Reg Revans ）指出，能在不了解情況、對(duì)存在的風(fēng)險(xiǎn)一無(wú)所知的前提下—尤其是在大家都不知所措的時(shí)候提出有針對(duì)性的問(wèn)題，才能真正顯示出高超的領(lǐng)導(dǎo)水平。

即使是面對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)的硝煙，領(lǐng)導(dǎo)者也必須能夠運(yùn)籌帷幄。就像那些優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員一樣，他們能夠立刻全身心地投入比賽，并將比賽當(dāng)成全部目標(biāo)，人們將這稱為“行動(dòng)中的沉思”。羅納德·海菲茲（Ronald Heifetz ）和馬蒂·林斯基（Marty Linsky ）指出，胸懷大志的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有“更上一層樓”的思維方式，能夠想到事情的各個(gè)方面。有時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者一定要有自己的主見，在思考問(wèn)題的時(shí)候暫時(shí)將眾說(shuō)紛紜的看法擱置一旁是必要的，但是在行動(dòng)的過(guò)程中則必須回到團(tuán)隊(duì)中來(lái)，就出現(xiàn)的問(wèn)題征求大家的觀點(diǎn)和看法。

進(jìn)行批判性思維和提出批評(píng)性問(wèn)題的能力使我們的問(wèn)題更加清晰、明確。

準(zhǔn)確性可以體現(xiàn)出一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者想要從根源上徹底解決問(wèn)題的態(tài)度，而不只是為了渡過(guò)眼前的難關(guān)。“在最終的分析中，我發(fā)現(xiàn)世上沒(méi)有所謂的正確答案，只是人們的觀點(diǎn)不同而已。”穆罕默德·埃芬迪·拉吉布這樣說(shuō)。他認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者提出問(wèn)題的目的應(yīng)該是“了解對(duì)方的有關(guān)觀點(diǎn)，而不一定要得到一個(gè)正確答案。話雖如此，但如果你不提出問(wèn)題的話，你就不會(huì)明白事情發(fā)生的前因后果”。

缺乏提問(wèn)的技巧

大多數(shù)人不知道該怎么提問(wèn)，原因很簡(jiǎn)單—我們實(shí)踐得太少。父母在我們剛學(xué)會(huì)說(shuō)話的時(shí)候就告訴我們不要問(wèn)那么多問(wèn)題，此后，我們就盡量少提問(wèn)題。我們?cè)趯W(xué)校里花費(fèi)了幾千個(gè)小時(shí)學(xué)習(xí)歷史、數(shù)學(xué)、計(jì)算機(jī)，卻從來(lái)沒(méi)有學(xué)過(guò)怎樣提問(wèn)。關(guān)于怎樣提問(wèn)，尤其是怎樣提出精彩的問(wèn)題，從來(lái)沒(méi)有進(jìn)入課程表或績(jī)效評(píng)估表。我們從來(lái)沒(méi)有得到過(guò)有關(guān)提問(wèn)質(zhì)量的反饋。我們遇到的上司中，很少有擅長(zhǎng)征詢別人意見或者能夠?yàn)槲覀冋故咎釂?wèn)技巧及其巨大好處的領(lǐng)導(dǎo)。

大陸菲利普斯有限公司批發(fā)市場(chǎng)部的總裁馬克·哈珀承認(rèn)，當(dāng)初他也用了很長(zhǎng)時(shí)間才學(xué)會(huì)如何將提問(wèn)的方法運(yùn)用到領(lǐng)導(dǎo)工作中來(lái)。“開始的時(shí)候，我感覺(jué)很不適應(yīng)，也很困惑。我不知道該怎樣把心里的問(wèn)題表達(dá)出來(lái)，有時(shí)我會(huì)一股腦兒?jiǎn)柡芏鄦?wèn)題，而有時(shí)只在作決定的時(shí)候才問(wèn)問(wèn)題。”