艾倫·沃策爾臨危受命，將公司從瀕臨破產(chǎn)的困境中拯救出來，并將其逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€公認的明星企業(yè)。在他上任之初，當有人問及公司下一步的策略時，艾倫·沃策爾語出驚人，他平靜地說：“我不知道……”他沒有在下車伊始就拋出一套所謂的解決方案，而是深入到員工中去了解公司各方面的情況。有時在公共汽車上看到公司員工，他也不失時機地向?qū)Ψ秸埥虇栴}。“艾倫是一個非常風趣的人，”一名董事這樣評價他，“他提問的方式總是那么巧妙，董事會開會的時候，他總是妙語連珠。每次會議我們都有不少收獲。”在會議上，沃策爾問董事們的問題要比所有董事問他的還多。

在與各位成功領(lǐng)導者的談話中我發(fā)現(xiàn)，這些領(lǐng)導者都具有一個共同特點，

即他們愿意向別人說出自己不明白的地方，都很重視提問的作用。讓我們來看

看嘉吉公司麥芽釀造分公司的總裁道格拉斯·伊登（Douglas Eden ）的經(jīng)歷：

公司將我從海外調(diào)回后，任命我為麥芽釀造分公司的總裁，要我馬上扭轉(zhuǎn)公司業(yè)務(wù)不斷下滑的局面。何去何從，我不得不迅速作出決定，如果接受該項任命，我就必須想辦法迅速改變公司的現(xiàn)狀，盡快改觀公司的業(yè)務(wù)情況。我并不是有意識地要做一個喜歡提問的領(lǐng)導，只是感覺有很多問題必須要弄清楚。比如，我們是仍舊像以前一樣，做一個高效、低成本的供應(yīng)商，還是改變思路，打造一個麥芽釀造行業(yè)的高端的解決方案提供商？如果做一個釀造材料的供應(yīng)商，怎樣才能創(chuàng)造出最大利潤？如果做解決方案提供商，我們是為客戶提供改善泡沫和口感的技術(shù)方案，還是提供供應(yīng)鏈方案？

麥芽釀造對我來說是一個陌生的行業(yè)，所以我有很多事情不明白，但公司里的一些人想盡快讓我提出指導性的方案，告訴他們怎樣解決各種具體問題。當時，我真的不知道該從什么地方入手，也無法馬上指出公司的發(fā)展方向。好在公司內(nèi)一些人很了解麥芽釀造工藝，我們經(jīng)過共同探討，最后終于確定了公司的發(fā)展方向，即與客戶簽訂長期釀造協(xié)議，

第一章提問：被忽視的管理工具向客戶提供高附加值的釀造服務(wù)。

4 年后的今天，公司已經(jīng)成為行業(yè)內(nèi)的成功企業(yè)。這一成就很大程度上要歸功于我們的提問能力。我們公司是一家大型綜合企業(yè)，很多情況下需要互相溝通，一起來尋找解決問題的正確方案。

艾倫·沃策爾和道格拉斯·伊登都敢于在面對不熟悉的問題時說“我不知道”，從不羞于向別人請教，他們善于和其他人合作，共同解決存在的問題。正如柯林斯所說：“領(lǐng)導企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越并不意味著憑空臆想出一套解決方案，然后鼓動大家去執(zhí)行你的‘救世良策’，而是要放下架子，深入到眾人中間，充分了解各方面的信息，然后提出問題，作出最理想的決定。”

另外一個善于提問的領(lǐng)導者是邁克爾·阿伯拉肖夫（Michael Abrashoff）。在擔任美國裝備最先進的驅(qū)逐艦的艦長時，享有“草根領(lǐng)導”之稱的邁克爾·阿伯拉肖夫徹底改革了“本福德號”（USS Benfold ）驅(qū)逐艦的作業(yè)流程。他采用的方法并不復雜，但卻起到了令人難以置信的效果。在阿伯拉肖夫20 個月的艦長生涯中，他對75% 的軍艦預算資金進行了調(diào)整，為海軍節(jié)省了140 萬美元的開支。在此期間，該軍艦的各項作戰(zhàn)指標達到了美國太平洋艦隊有史以來的最高水平，其手下官兵的晉升比率是海軍平均水平的2.5 倍。他還將海軍的部署訓練周期從52 天縮至短短的19 天。在上一任艦長為期一年的任職期間，共有28 人受到了紀律處分，其中23 名水兵因為抱怨背痛而被調(diào)派做其他簡單的工作，而僅有2 名士兵是因為健康原因被調(diào)離原來崗位的；1/3 的新兵在服役的第一階段還沒有結(jié)束就離開了軍艦，在第二個值班航次結(jié)束之際，只有54% 的官兵留了下來。而在邁克爾·阿伯拉肖夫擔任該艘軍艦艦長期間，在第一個值班結(jié)束之際，“本福德號”上所有的官兵都踴躍報名執(zhí)行第二次值班。據(jù)估計，單是避免水兵流失這一項，1998 年，邁克爾·阿伯拉肖夫就為美國

海軍節(jié)省了160 萬美元的經(jīng)費。

是什么原因使得邁克爾·阿伯拉肖夫在不到20 個月的時間里讓這艘軍艦的士氣發(fā)生了奇跡般的變化？據(jù)他自己說，他的秘訣是不停地問問題，認真傾聽對方的回答，根據(jù)大家提供的情況采取對策。上任之際，他與軍艦上的300 名官兵分別進行了長達15~20 分鐘的單獨談話。他向每個人提出了3 個問題：“你最喜歡這艘艦上的哪一點？”“你最不喜歡它的哪一方面？”“如果你是艦長，你怎么改變這一狀況？”

邁克爾·阿伯拉肖夫隨即迅速采取了行動，他把調(diào)查中獲得的積極性建議和創(chuàng)意付諸實施。他意識到，原有的規(guī)章制度已經(jīng)過時了，如果繼續(xù)照搬過去機械、僵化的條例，官兵們的士氣不會得到任何根本性的改善。

邁克爾·阿伯拉肖夫逐漸摸索出了一套全新的管理方案，他授予了下屬很多權(quán)力，特別注意激發(fā)他們對本職工作的熱愛，激發(fā)他們的榮譽感。

在“本福德號”擔任艦長期間，每當下屬的工作沒有做好的時候，我會盡量抑制自己的沖動，讓自己冷靜下來。這時候，我會暗暗問自己3 個問題：是不是事先沒把事情交代清楚？提供的時間和資源是否充足？在此之前是不是進行過必要的訓練？后來，我發(fā)現(xiàn)80% 的情況下，我都不同程度地負有責任。后來，我調(diào)整了自己的工作方式，情況大為改觀。

邁克爾·阿伯拉肖夫?qū)娕炆显械拿恳粭l規(guī)則都要進行仔細推敲。當某位軍官或水兵來找他，請他批準他們的請求或在文件上簽字時，他的第一個問題總是：“還有沒有其他辦法？”

如果對方回答說，“以前一直這樣做”，我就會說，“以前的辦法不一定是最好的，想一想其他更好的辦法”。

這樣，人們就會認真思考這個問題。過一會兒，他們會向我解釋這樣做的原因，或者他們已經(jīng)想出了更好的解決辦法。這種辦法經(jīng)常讓那些軍官們非常惱火，但卻在整個軍艦上營造了一種懷疑一切的氛圍，讓所有官兵養(yǎng)成了一種敢于探索新方法、勇于創(chuàng)新的做事風格。

高明的問題成就高明的領(lǐng)導

多請教、多提問已經(jīng)成為21 世紀的領(lǐng)導們走向卓越、取得成功的重要保證。被公認為20 世紀杰出領(lǐng)導者的彼得·德魯克指出，過去的領(lǐng)導者或許只需擅長發(fā)布各種指示或命令即可，但是未來的領(lǐng)導者還必須善于提出問題?？萍及l(fā)展日新月異，社會變化的節(jié)奏越來越快，從前嚴格的上下級的層級關(guān)系已經(jīng)不適用于今天的發(fā)展要求。由于社會的飛速發(fā)展，領(lǐng)導也不能解決所有問題，也沒有人能夠解決當今遇到的各種復雜問題。

戴爾電腦公司創(chuàng)始人和領(lǐng)導者邁克爾·戴爾也非常推崇提問這種領(lǐng)導方法。

“多問問題可以激發(fā)你的靈感，最終增強組織的競爭優(yōu)勢。”戴爾說。他還特別提倡向公司內(nèi)的每一個人學習，他通過在公司內(nèi)進行問卷調(diào)查，了解了大量有用信息。“我們在工作性質(zhì)類似的各部門問同樣的問題，然后將他們的回答進行比較，如果某一個部門與某個中型公司的回答結(jié)果大體相當，我們就讓他們之間相互交流，用這種方法，將這種交流活動推廣到整個公司。”

領(lǐng)導者應(yīng)該營造一個讓員工敢于實事求是地回答問題的環(huán)境，如果公司里沒有這種環(huán)境，人們一般就不會敞開心扉，不愿向別人暴露自己的弱點，也就不可能毫無隱瞞地吐露那些對自己不利的事情。如果缺乏信任和坦誠，人們就不愿意和你交流他們的真實感受和自己遇到的問題。這樣的話，你就無法了解他們的困難，更不可能幫助他們解決這些困難。馬歇爾·戈德史密斯（Marshall Goldsmith ）是一名頂尖的領(lǐng)導力培訓師，他定期向其客戶傳授提問的技巧。在《好問、善學、模仿與成長》一文中他寫道：

將來，有效的領(lǐng)導者將經(jīng)常性地請求下屬提出建議，并積極從員工的建議中發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)意。除了員工，未來的領(lǐng)導者還要學會向利益相關(guān)者征詢看法、建議和意見。現(xiàn)有和潛在的客戶、供應(yīng)商、團隊成員、跨部門員工、直接下屬、管理人員、其他組織成員、研究人員和實踐先驅(qū)者也是未來的領(lǐng)導者重要的信息來源。領(lǐng)導者提問的方式多種多樣，比如，他們可以通過領(lǐng)導力評估、滿意度調(diào)查、電話交流、語音郵件、電子郵件、互聯(lián)網(wǎng)和衛(wèi)星聯(lián)網(wǎng)等形式提問，當然也可以面對面提問。

提問最顯著的好處是獲得創(chuàng)意和新穎的見解，另外，正如戈德史密斯所

說：“領(lǐng)導向員工征詢意見還可以在其他方面帶來非常重要的好處，這一行為

本身就值得別人學習。誠懇地向他人請教體現(xiàn)了一種想要學習、認真工作、

積極上進的態(tài)度，這種態(tài)度可以對整個組織起到激勵作用。”

向前看

與那些大家早已熟知的所謂“商界名言”相反，優(yōu)秀的領(lǐng)導者也不是無所不知，但是，他們善于向別人和自己提出問題。提高領(lǐng)導水平的辦法之一是多提問，其次是鼓勵其他人提問。

當我們學會怎樣提出有效的問題并認真付諸實踐時，我們的個人、團隊和組織將逐漸發(fā)生重大的積極變化。在下一章里，作者將為大家闡述其中的原因，另外還將向大家介紹提問型組織文化的優(yōu)勢。