我們生活在一個(gè)快節(jié)奏、高強(qiáng)度、以結(jié)果為導(dǎo)向的社會(huì)里。新技術(shù)帶來的紛繁復(fù)雜、浩如煙海的各類信息可以瞬息之間通過我們的手指傳向世界的任何一個(gè)角落。在這樣一個(gè)社會(huì)里，問題一出現(xiàn)必須立即解決，提出問題后馬上就要得到答復(fù)。打個(gè)比方，當(dāng)今社會(huì)已經(jīng)不允許人們像過去那樣從容地“預(yù)備—瞄準(zhǔn)—開槍”了，而是要求人們在發(fā)現(xiàn)目標(biāo)后立即開槍。人們心目中的領(lǐng)導(dǎo)必須沉著、果斷、具有領(lǐng)袖的號召力，他們高瞻遠(yuǎn)矚，甚至能在別人

還沒有提出問題的時(shí)候就已經(jīng)想出了解決方案。

具有諷刺意味的是，在我們面對這些壓力時(shí)，或迷信媒體對某某領(lǐng)導(dǎo)明察秋毫、洞若觀火的判斷力和高深莫測的預(yù)測能力鋪天蓋地的報(bào)道時(shí)，我們往往會(huì)忽視成為一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者所需具備的重要品質(zhì)。尤其是當(dāng)身邊的人都在催促我們馬上作出答復(fù)的時(shí)候，我們必須注意控制自己的情緒，先問清楚情況再作回答。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者不了解提問的重要作用，不知道怎樣通過提問獲得理想的效果、營造長期的學(xué)習(xí)氛圍和持續(xù)成長的團(tuán)隊(duì)氛圍，其中的癥結(jié)就在于我們固有的錯(cuò)誤認(rèn)識—領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有自己的解決之道，而不必再提什么問題。我與來自世界各國的領(lǐng)導(dǎo)者探討了他們在提問或避免提問方面的感受。美國慈善機(jī)構(gòu)盲人和視障者協(xié)會(huì)（Blind and Visually Impaired-Goodwill Industries ）總裁兼首席執(zhí)行官吉格特·胡夫的經(jīng)歷很有代表性：“以前我總是覺得，如果有人來辦公室向我請教問題，他們肯定希望我給出一個(gè)明確的答案。”胡夫覺得解決問題是她的職責(zé)所在，但是后來，她發(fā)現(xiàn)另外一種解決方式也可以達(dá)到同樣的目的：在指導(dǎo)盲人和視障者的過程中，我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存的解決問題的方式效率很低，于是我改變了策略，把“皮球”踢了回去，結(jié)果情形大為改觀……我發(fā)現(xiàn)解決別人的問題是一件頗費(fèi)心思的事情，如果請他們自己來解決這些問題，效率會(huì)高很多。

可悲的是，在我們很小的時(shí)候，身邊有些人就向我們“面授機(jī)宜”—不要問問題，尤其是那些帶有質(zhì)疑性質(zhì)的問題，不管是問父母還是老師，你都會(huì)顯得目無尊長、不會(huì)獨(dú)立思考或顯得唐突、冒昧。漸漸地，我們開始回避各種問題。問的問題越少，我們越不敢、越不會(huì)提問題。

在當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)之后，我們感覺自己應(yīng)該是作決定、拿主意的人，而不應(yīng)該再問什么問題，以為問別人問題或者是回答不上別人的問題是一種缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力的表現(xiàn)。久而久之，這種想法就逐漸滲入到我們的潛意識中，讓我們養(yǎng)成了一種惰性。Collectcorp 公司副總裁杰夫·卡魯說：“最省事的辦法是，把你屢試不爽的好辦法傳授給下屬，如果你工作能力極強(qiáng)就更應(yīng)如此。”杰夫· 卡魯發(fā)現(xiàn)，人們的成功主要通過兩種方式：第一，找一個(gè)精明強(qiáng)干的好上司，向他潛心學(xué)習(xí)處理各種問題的竅門和技巧；第二，從自己的反復(fù)實(shí)踐

中逐步積累邁向成功需要的所有經(jīng)驗(yàn)。成功的領(lǐng)導(dǎo)者都很善于提問。“問題就在于，”杰夫·卡魯一語道破，“如果不能經(jīng)常性地向員工提出問題并督促他們?nèi)ソ鉀Q，公司就不會(huì)有日新月異的發(fā)展。昨天的辦法不一定能解決明天出現(xiàn)的問題。如果要解決明天可能出現(xiàn)的問題，你必須換一種思維方式—除了最前沿的管理人員，還有誰更了解公司和市場的最新變化？”

和杰夫·卡魯一樣，越來越多的領(lǐng)導(dǎo)者開始意識到，企業(yè)要想不斷成長，就要營造一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的環(huán)境，讓企業(yè)能夠迅速適應(yīng)外部環(huán)境的快速變化。在這樣的環(huán)境里，與客戶的每一次交流都可以成為一個(gè)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集體的目標(biāo)。因?yàn)樘釂柕哪芰εc學(xué)習(xí)的能力是密不可分的，所以只有鼓勵(lì)積極地提問，才能營造一個(gè)學(xué)習(xí)型的環(huán)境。

在有人向你提出問題時(shí)，你是不是要下意識地掩飾自己？你在提問之前，是不是總是猶豫再三，擔(dān)心讓對方知道你的無知或看出你的疑惑？如果是這樣的話，你就失去了一個(gè)重要的信息來源，長此以往，還會(huì)影響你與身邊人的關(guān)系。在現(xiàn)實(shí)世界中，如果不及時(shí)地把心里的疑惑表達(dá)出來，很可能造成相當(dāng)嚴(yán)重的后果。

欲言又止的代價(jià)

歷史上，因?yàn)楫?dāng)事人沒有能夠“直抒胸臆”而最終釀成災(zāi)難性后果的例子數(shù)不勝數(shù)。據(jù)《紐約時(shí)報(bào)》報(bào)道，曾經(jīng)盛極一時(shí)的安然公司、安達(dá)信會(huì)計(jì)師事務(wù)所的陡然衰落，就是兩家公司的領(lǐng)導(dǎo)者沒有及時(shí)對事件發(fā)生之前的跡象進(jìn)行調(diào)查造成的。一些歷史學(xué)家近來重新整理了“泰坦尼克號”事故、“挑戰(zhàn)者號”事故、“豬灣事件”背后一些鮮為人知的資料，發(fā)現(xiàn)三個(gè)事件的發(fā)生存在著一個(gè)共同的原因—出于個(gè)人能力的原因或者是其他方面的考慮，事件中的當(dāng)事人或負(fù)有直接責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)時(shí)都沒有能夠?qū)⑿睦锏念檻]明確地講出來。他們擔(dān)心別人說自己是杞人憂天（其實(shí)，據(jù)后來的調(diào)查結(jié)果，當(dāng)時(shí)在場的很多人都有這種疑惑），還有的人感覺其他人在話里話外已經(jīng)回答了這個(gè)問題，如果再把這個(gè)問題提出來的話，勢必會(huì)被認(rèn)為愚蠢并受到大家的冷落。就是因?yàn)槿藗兊倪@種欲言又止，才會(huì)發(fā)生“泰坦尼克號”、“挑戰(zhàn)者號”這樣的悲劇。同樣，也正是由于溝通的欠缺，才會(huì)導(dǎo)致襲擊古巴的“豬灣事件”。

“泰坦尼克號”的悲劇

被稱為“不沉之船”的“泰坦尼克號”為什么會(huì)沉沒？在1912 年4 月14 日的那場震驚世界的沉船事故中，1 400 多名乘客喪生。事件發(fā)生后，大洋兩岸的很多人對此提出了質(zhì)疑：為什么這艘史無前例的巨型客輪在其首航北大西洋的途中就葬身海底？失事的原因在哪里？為什么當(dāng)初設(shè)計(jì)師和工匠沒有能夠預(yù)見到這樣的碰撞事件而在設(shè)計(jì)和建造工藝上進(jìn)行改進(jìn)？經(jīng)過事后調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)參與設(shè)計(jì)和建造“泰坦尼克號”的很多人確實(shí)想到過這個(gè)問題，但是沒有人把這個(gè)問題當(dāng)眾提出來。原因何在？他們怕提出的問題受到別人的冷遇，從而讓自己丟面子。如果大家心目中的“專家”都沒有對船的結(jié)構(gòu)和安全性提出異議的話，大家就會(huì)認(rèn)為一切都沒有問題。在“泰坦尼克號”下水之后，附近的很多船只都向它發(fā)來了有關(guān)冰山的信息。“‘泰坦尼克號’收到了很多關(guān)于冰山的電報(bào)，讓輪船注意冰山，”羅伯特·米特爾斯達(dá)特（Robert E. Mittelstaedt）在《你的下一個(gè)錯(cuò)誤是致命的嗎？》（Will Your Next Mistake Be Fatal? ）一書中寫道，“但是，在往來的電報(bào)中沒有‘泰坦尼克號’詢問最近的冰山情況的任何記錄。假如當(dāng)時(shí)有人能夠向周圍的船只提出這個(gè)問題，后果又會(huì)怎樣呢？”

“挑戰(zhàn)者號”的失事

發(fā)射于1986 年1 月28 日的“挑戰(zhàn)者號”航天飛機(jī)在升空73 秒后就爆

第一章提問：被忽視的管理工具

炸了。事后美國當(dāng)局對爆炸原因進(jìn)行了多方調(diào)查，人們發(fā)現(xiàn)事件的根本原

因在于，在“挑戰(zhàn)者號”的研究和升空準(zhǔn)備過程中，美國國家航空航天局

（NASA）、莫頓聚硫橡膠公司（MTI ）和馬歇爾太空中心之間的溝通力度不夠。莫頓聚硫橡膠公司是航天飛機(jī)上橡膠墊圈的提供商，它根據(jù)協(xié)議向馬歇爾太空中心提供橡膠墊圈，而馬歇爾太空中心要依靠美國國家航空航天局提供技術(shù)和資金支持。大約在爆炸事件發(fā)生的兩年前，莫頓聚硫橡膠公司就意識到O 形橡膠墊圈存在問題。O 形橡膠墊圈是一種密封裝置，它的主要功能是防止航天飛機(jī)運(yùn)行時(shí)高溫氣體從助推火箭中逸出而將燃料艙壁燒穿（從最后的調(diào)查結(jié)果來看，這正是“挑戰(zhàn)者號”爆炸的重要原因）。早在航天飛機(jī)發(fā)生爆炸之前，莫頓聚硫橡膠公司的工程師就在報(bào)告中提到了這個(gè)問題，并堅(jiān)持進(jìn)一步檢查墊圈的可靠性。隨后的檢測發(fā)現(xiàn)，O 形橡膠墊圈確實(shí)存在問題，尤其是當(dāng)溫度下降到53 華氏度（約為29.4 攝氏度）的時(shí)候，該墊圈的密封效果就會(huì)受到很大影響。發(fā)射當(dāng)天的氣溫只有36 華氏度（約為17.8 攝氏度），大大低于墊圈的安全使用溫度，但為什么“挑戰(zhàn)者號”獲準(zhǔn)起飛了呢？根本原因同樣在于，當(dāng)時(shí)的決策者們沒有把他們心中的疑慮說出來，甚至沒有勇氣把進(jìn)門以前準(zhǔn)備好的問題提出來。

1961 年的“豬灣事件”

由于擔(dān)心破壞表面上的一團(tuán)和氣，害怕被別人認(rèn)為是無事生非、自找麻煩，肯尼迪的高級顧問當(dāng)時(shí)沒有質(zhì)疑總統(tǒng)提出的“豬灣計(jì)劃”。在計(jì)劃遭受嚴(yán)重挫折之后，肯尼迪總統(tǒng)后悔莫及，不住地責(zé)問自己：“我怎么會(huì)犯這么低級的錯(cuò)誤？”

事情的經(jīng)過是這樣的：1961 年，美國中央情報(bào)局和五角大樓想利用古巴的流亡人員來推翻古巴的卡斯特羅政府。在與高級顧問經(jīng)過長期策劃之后，肯尼迪總統(tǒng)最終批準(zhǔn)對古巴的偷襲計(jì)劃。事件發(fā)生之前的新聞報(bào)道引起了卡斯特羅的警惕，也為卡斯特羅的軍事部署贏得了時(shí)間。1 400 多名入侵者抵達(dá)豬灣的時(shí)候陷入了古巴軍隊(duì)的包圍，事先策劃好的空中支援和彈藥補(bǔ)給隊(duì)都不見蹤影，更為糟糕的是，后退的道路也被封鎖了。結(jié)果，美國策動(dòng)的這次戰(zhàn)斗遭到了慘敗—將近1 200 人被俘，其余全部被打死。

事后，一些美國中央情報(bào)局的高層人士指責(zé)肯尼迪為什么不派遣空軍進(jìn)行支援，一些中央情報(bào)局的分析人士則把這次失敗歸咎于他們對局勢的錯(cuò)誤判斷—以為海灘的戰(zhàn)斗一打響，就會(huì)引發(fā)古巴國內(nèi)對卡斯特羅政權(quán)的反抗浪潮和軍事政變。原以為即使偷襲沒有成功，這些武裝人員還可以退到山區(qū)與古巴政府展開游擊戰(zhàn)，可問題是，縱深達(dá)80 英里（約為129 公里）的沼澤地阻擋了這些人去往山區(qū)的道路。

類似的失誤還有很多。歐文·賈尼斯（Irving Janis ）把這種現(xiàn)象稱為

“集體思維”（Groupthink）：不正常的從眾心理能夠讓人們對方案的不合理之處視而不見，而最終導(dǎo)致慘痛的后果?？夏岬系母呒夘檰栒l也沒有對偷襲計(jì)劃提出質(zhì)疑，就是因?yàn)檎l都不愿意破壞這種表面上的“集體一致性”（group concurrence），而且有時(shí)候還在刻意維護(hù)這種一致性。例如，肯尼迪總統(tǒng)的顧問阿瑟·施萊辛格在此前向總統(tǒng)提交了一份措辭嚴(yán)厲的反對意見，但是在隨后進(jìn)行的顧問班子會(huì)議上他卻緘默不語，因?yàn)樗痉ú块L羅伯特·肯尼迪私下里曾暗示他不要反對總統(tǒng)的偷襲方案。在肯尼迪總統(tǒng)召開的另一個(gè)重要會(huì)議上，他要求所有顧問成員明確表明對偷襲計(jì)劃的態(tài)度。很多人以為別人都同意這個(gè)計(jì)劃，于是相繼投了贊同票，阿瑟·施萊辛格也沒有像肯尼迪總統(tǒng)料想的那樣明確表示反對。事后，阿瑟·施萊辛格陷入了難以自拔的懊悔之中。“在‘豬灣事件’發(fā)生后的幾個(gè)月里，我一直痛苦地責(zé)備自己，恨自己為什么最終沒有能夠把心里的想法提出來。”他說，“我小心翼翼地問了幾個(gè)問題，