社會總是向前發(fā)展的，不管你是否為新社會的到來做好準(zhǔn)備。

管理的演進(jìn)同樣如此，雖然大多數(shù)管理者并未充分認(rèn)識到員工績效考核的重要地位，但是，“考核時代”卻悄然而至。

傳統(tǒng)的考核大多是作為一種對員工的控制手段而存在的，充滿了維護(hù)上司權(quán)威的色彩。

“這么不努力工作，不扣發(fā)你工資才怪……”

“表現(xiàn)這么差，還想升職……”

除此之外，對員工進(jìn)行考核似乎沒有任何用途和意義。

但是，現(xiàn)代的績效考核卻已大大超出了傳統(tǒng)的桎梏，而且密切地融入到人力資源管理的各項(xiàng)活動中，成為整個人力資源管理系統(tǒng)的核心。

1.1.1　增加甄選標(biāo)準(zhǔn)的有效性

“為什么我制定的標(biāo)準(zhǔn)是不能挑選出優(yōu)秀的人才呢？”許多經(jīng)理經(jīng)常這樣抱怨。

通過一定的標(biāo)準(zhǔn)挑選優(yōu)秀的人才，這是經(jīng)理或主管們夢寐以求的，但是怎樣制定這些標(biāo)準(zhǔn)，卻又令他們一籌莫展。其實(shí)，方法很簡單，只要把這些標(biāo)準(zhǔn)與以后的績效考核相結(jié)合，問題就解決了。

舉一個簡單的例子，若采用在校學(xué)業(yè)平均成績作為挑選應(yīng)屆畢業(yè)生的標(biāo)準(zhǔn)，而后來考核發(fā)現(xiàn)員工績效與在校成績沒有重大關(guān)系，那么就表明這一標(biāo)準(zhǔn)不確切，應(yīng)該加以改進(jìn)。

1.1.2　保證雇用到合適的員工

以前對考核的理解，很少涉及在雇傭過程中就對員工進(jìn)行考核。其實(shí)，這是很不明智的。如果在雇傭過程中就對人員進(jìn)行認(rèn)真的考核，然后再做出錄用的決策，那么就可以省去雇傭后進(jìn)行基本培訓(xùn)的費(fèi)用以及辭退時的各種麻煩。

德爾塔航空公司就是這方面的一個典范。它是全美屈指可數(shù)的能夠始終不衰并且保持無懈可擊的財(cái)務(wù)記錄的幾家航空公司之一。雖然處在一個傳統(tǒng)的周期性行業(yè)，但是它卻很少解雇工人。該公司和許多優(yōu)秀公司一樣，為了保證與公司的傳統(tǒng)相一致，對所有申請工作的人都加以細(xì)致和反復(fù)的考核、篩選。

美國《華爾街日報(bào)》曾指出：“那些空中小姐是從數(shù)千名要求加入德爾塔公司的申請者中挑選出來的。先要經(jīng)過兩次面談，然后還要由心理學(xué)家對她們的合作觀念以及集體工作的觀念作出鑒定……”

1.1.3　合理配置人員

英國有一句格言是這樣說的：“合適的人在合適的位置上。”

在管理過程中，就是要把員工放在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?，既要使位置適合人，又要使人適合于他的位置，這樣才能創(chuàng)造出巨大的效益。

從前，有一個瞎子和一個瘸子，他們要渡過一條河?？墒牵棺涌床灰娐?，無法過去；瘸子一條腿，也沒法過去。但是，后來兩個人都過去了，你知道為什么嗎？原來，瞎子背著瘸子，由瘸子指揮著，兩個人都過了河。

要想合理配置人員，就要對員工有一定的了解，而這一切都依賴考核的實(shí)施。當(dāng)然，這里考核的內(nèi)容不再是員工的績效，而是他們的能力和個性。

1.1.4　做好人力資源規(guī)劃

美國著名的管理學(xué)家斯蒂芬·P·羅賓斯博士曾經(jīng)這樣評價人力資源規(guī)劃的作用：“通過人力資源規(guī)劃，可以將企業(yè)的目標(biāo)換成需要哪些人員來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)?！焙芸上ВS多經(jīng)理卻沒有意識到人力資源規(guī)劃的意義。

一方面在抱怨“人手怎么總是不夠用，看來今天又得加班了……”；另一方面卻總有一些人整天無事可做。這在許多公司，可能是司空見慣的事情。之所以造成這一現(xiàn)象，就是因?yàn)闆]有目標(biāo)地盲目招聘人員，而這些人又不能立即投入到工作中去，從而形成了人力資源浪費(fèi)。

借助于對員工的績效、技能的考核，可以正確地發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的人力缺失情況，從而做出正確的招聘計(jì)劃。

王經(jīng)理是某企業(yè)人力資源部的經(jīng)理，他每年制訂的招聘計(jì)劃都是在對現(xiàn)有員工進(jìn)行充分考核的基礎(chǔ)上做出來。所以該公司每年新招的人員都被及時地分配到各個部門，他從來沒有被其他部門抱怨過——“怎么總是招一些沒有用的人……”“王經(jīng)理，我們急缺人手，今年怎么沒有給我們指標(biāo)……”

1.1.5　有效進(jìn)行薪資和人員變動管理

當(dāng)問起工作中最難辦的事情時，國內(nèi)的人力資源經(jīng)理或主管幾乎不約而同地說：“當(dāng)然是薪資發(fā)放和人員調(diào)動了?！?/p>

據(jù)我的觀察和了解，存在這一問題的企業(yè)基本上都沒有嚴(yán)格、科學(xué)的考核體系；相反，在考核方面做得好的企業(yè)，像歐美一些優(yōu)秀的企業(yè)，根本就不存在這一問題。

雷西思公司的董事長年薪是63.5萬美元，而這一時期美國總統(tǒng)的年薪僅為20萬美元。為此，開股東大會時，大批的小股東在抱怨他的報(bào)酬太高。這時，董事會的成員并沒有做任何的解釋，而是拿出了一份表格(見表1－1)。

表1－1 

　　　　　　　　　　雷西思公司　國際電話電報(bào)公司

平均股東收益率　　　　　10%　　　　20.7%

每股收益年增長率　　　　3.5%　　　　24.1%

普通股價格變化　　　　－12美元　?。?47美元

同時，董事會告訴股東，ITT公司(國際電話電報(bào)公司)的董事長這一年的年薪是115萬美元。股東們聽完這些數(shù)據(jù)后，都鴉雀無聲，再也沒有什么話好說了。

……

為了激發(fā)員工的工作積極性和主動性，目前國內(nèi)很多企業(yè)在設(shè)計(jì)自己的薪酬體系時都采用了崗位工資加績效工資的做法，將工資收入與工作業(yè)績掛起鉤來。這種情況下，對員工的績效考核就顯得越發(fā)重要——沒有有效的考核，就無法對員工的工作業(yè)績做出正確的衡量；沒有對業(yè)績的衡量，就無法合理的發(fā)放績效工資；工資發(fā)放的不合理，就會導(dǎo)致員工產(chǎn)生各種不滿情緒，從而影響到員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。

“這個月干了那么多活，才發(fā)這點(diǎn)錢……”

“他干的活比我少，錢發(fā)的竟然比我還多，在這里干還有什么意思……”

1.1.6　保證解雇辭退的合法性

人力資源管理作為企業(yè)管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，同樣需要保持必要的新陳代謝，以維持系統(tǒng)的正常運(yùn)行，為此就需要進(jìn)行人員的“吐故納新”。近年來，隨著整個社會教育水平的不斷提高，員工的法律意識逐步增強(qiáng)，企業(yè)在解雇辭退時面臨的壓力也越來越大，很多企業(yè)為此而卷入了法律糾紛。

“為什么要解雇我，我又沒有遲到早退……”

“他干的比我還差，為什么不辭退他，我要起訴你們……”

許多人力資源經(jīng)理經(jīng)常訴苦，不知怎么辦才好。其實(shí)，解決這個問題的方法很簡單，就是進(jìn)行員工績效考核，根據(jù)績效考核的結(jié)果來解雇辭退那些業(yè)績不良的員工，例如，可以規(guī)定連續(xù)兩年考核結(jié)果在60分(100分為滿分)以下的員工，公司有權(quán)與期解除勞動合同。

對于績效考核在整個人力資源管理系統(tǒng)的重要地位，美國組織行為學(xué)家約翰·伊凡斯維其認(rèn)為它有以下八個方面的作用：

(1)對員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)。

(2)組織對員工的績效考核的反饋。

(3)對員工和團(tuán)隊(duì)對組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評估。

(4)為員工的薪酬決定提供依據(jù)。

(5)對招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評估。

(6)了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育的需要。

(7)對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估。

(8)對工作計(jì)劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供依據(jù)。

無怪乎一位合資企業(yè)的人事總監(jiān)這樣說：“員工考核在人力資源管理中的作用，就好比那油鹽醬醋，不論你想做好哪道菜，都離不開它……”