麥克里蘭的研究發(fā)現(xiàn)，可以區(qū)分優(yōu)秀者和平庸者的心理素質(zhì)有三：

◇跨文化人際敏感性。即理解不同文化背景的人所講的話的真正含義，并預(yù)測(cè)其反應(yīng)的能力。

◇正面看待他人的心態(tài)。對(duì)于不同文化背景及持不同政見的人，尊重其人格，認(rèn)可其價(jià)值，即使面對(duì)壓力，亦能如此。

◇領(lǐng)悟政治關(guān)系的速度。即迅速了解誰能影響誰以及他們的政治傾向的能力。

麥克里蘭把可以區(qū)分優(yōu)秀與平庸的心理素質(zhì)稱為competency，國(guó)內(nèi)對(duì)此有各種各樣的翻譯，例如素質(zhì)、資質(zhì)、能力、心理素質(zhì)、勝任力，等等。（其中，“勝任力”這一翻譯明顯是一種誤導(dǎo)，因?yàn)辂溈死锾m的研究就是為了超越勝任。）我個(gè)人比較認(rèn)同“素質(zhì)”這一譯法。這個(gè)時(shí)代的用人標(biāo)準(zhǔn)，不僅考慮人與崗位的匹配，同時(shí)也考慮人與企業(yè)的匹配（Person-Organization Fit）。

自從麥克里蘭提出素質(zhì)概念之后，企業(yè)紛紛建立自己的素質(zhì)模型，一時(shí)素質(zhì)模型泛濫。多數(shù)企業(yè)耗費(fèi)巨資為各類崗位建立素質(zhì)模型，但卻收效甚微，甚至適得其反。

在確保員工隊(duì)伍整體能力方面，萬科地產(chǎn)可謂典范。我曾以上海人才有限公司顧問、合益集團(tuán)（Hay Group）顧問以及獨(dú)立顧問的身份，長(zhǎng)期參與萬科的領(lǐng)導(dǎo)人才測(cè)評(píng)和發(fā)展項(xiàng)目，深深感覺萬科在這方面有兩個(gè)亮點(diǎn)：

第一，“新動(dòng)力”項(xiàng)目確保優(yōu)秀大學(xué)源源不斷地向萬科輸送人力資源的新鮮血液。優(yōu)秀的畢業(yè)生往往會(huì)被萬科破格錄用，不少二十幾歲的人在新動(dòng)力項(xiàng)目中脫穎而出，有的甚至被委以重任。

第二，不遺余力地培養(yǎng)一線總經(jīng)理。萬科在企業(yè)內(nèi)部建立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心，該發(fā)展中心以情境模擬為主體，采用邊演練邊培訓(xùn)的方式幫助培訓(xùn)對(duì)象提高。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心的優(yōu)勢(shì)在于，讓培訓(xùn)對(duì)象充分展現(xiàn)自己的管理才能。此外，通過領(lǐng)導(dǎo)力教練的反饋和指導(dǎo)，參與者能夠在情境中充分鍛煉和提高自己。

早在2005年，《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者丁小鶯就采寫了一篇《萬科造人運(yùn)動(dòng)》的報(bào)道：

在2004年11月8日的《萬科周刊》上，主編繆川寫道：“像造汽車那樣造房子，這是萬科正在推進(jìn)的住宅標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)業(yè)化工作的理想。萬科的標(biāo)準(zhǔn)化工作會(huì)涉及產(chǎn)品的規(guī)劃，戶型的設(shè)計(jì)，材料的選擇等等層面，萬科希望通過標(biāo)準(zhǔn)化的途徑，建立相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和體系?！?/p>

萬科最近完成的一個(gè)人力資源項(xiàng)目——“萬科人才資質(zhì)模型”，則為萬科人制定了相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和體系。