有些公司會直接問員工“你們的上級的領(lǐng)導(dǎo)力怎么樣”，可下屬敢不敢、愿不愿、會不會客觀準(zhǔn)確地評價上級，卻是一個問號。蓋洛普的方法則相對比較巧妙。其背后的邏輯是：員工的認知、情感和行為，在很大程度上是其直接上級領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果。

12個問題，比起大多數(shù)公司的360度反饋的題量，已經(jīng)算是少的了，但我覺得還可以更少。12個問題里面，最重要的是兩個——第5個和第9個，即公司主管或同事是否關(guān)心員工個人，以及所有員工是否都努力想把工作做好。

兩位麥肯錫顧問斯科特?凱勒（Scott Keller）和科林?普萊斯（Colin Price）在他們的著作《業(yè)績之外》（Beyond Performance）中談到了兩本管理類暢銷書：《追求卓越》和《基業(yè)長青》?！蹲非笞吭健返淖髡呤躯溈襄a的另外兩位顧問，他們研究了43家美國最杰出的公司，總結(jié)出成功組織的7個要素，簡稱7S模型，這7個關(guān)鍵名詞的英文都以S開頭：結(jié)構(gòu)（Structure）、系統(tǒng)（System）、風(fēng)格（Style）、員工（Staff）、技能（Skill）、戰(zhàn)略（Strategy）、共同價值觀（Shared Value）。而凱勒和普萊斯卻發(fā)現(xiàn)，《追求卓越》中推崇的43家公司，連同另一本暢銷書《基業(yè)長青》中推崇的18家公司，截至2006年（那年金融危機尚未到來），其中的20%已經(jīng)滅亡，46%正在垂死掙扎。

很顯然，7個S并不能證明一個領(lǐng)導(dǎo)者的卓越，那么，究竟什么名詞能證明呢？

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)績最終體現(xiàn)為一個字——錢，也就是給予股東的經(jīng)濟回報。但是，將錢作為關(guān)鍵名詞有兩個致命缺陷：第一，企業(yè)盈利受多種因素制約，領(lǐng)導(dǎo)力只是其中一個因素。第二，財務(wù)指標(biāo)是滯后變量。一個企業(yè)當(dāng)年的盈利，是去年、前年，甚至大前年企業(yè)經(jīng)營管理有效性和環(huán)境因素共同作用的結(jié)果，而等到企業(yè)連年虧損的時候，再撤換總經(jīng)理或CEO就已經(jīng)太晚了。所以，衡量企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)績的名詞中必須有預(yù)測力。

我認為，衡量領(lǐng)導(dǎo)成效的最好的名詞是“三個力”：能力、動力、合力。（參見圖2-1）這個“三力模型”來源于哈佛人力資源管理學(xué)派的“三個C”：能力（Competence），動力（Commitment），合力（Congruence）。根據(jù)這三個C，對比你在人力資源方面換算成錢的總投入，就有可能實現(xiàn)哈佛學(xué)派所強調(diào)的最后一個C——成本效益（Cost-effectiveness），這也就意味著你管人有了效益。

所謂能力，就是員工隊伍整體上具備的實現(xiàn)企業(yè)商業(yè)模式的專業(yè)知識、技能，以及心理素質(zhì)；所謂動力，就是員工隊伍整體上盡職盡責(zé)；所謂合力，就是員工隊伍整體上的努力方向與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致。這就好比三個力作為同一方一起參加一場拔河比賽，都有勁兒（能力），也愿意使勁兒（動力），勁兒往一處使（合力），最終贏得比賽勝利，達成共同的目標(biāo)。