正文

03.建機(jī)制:為經(jīng)營添活力(6)

給你個門店,你該怎么管? 作者:張謙


合理機(jī)制,激活斗志

招聘工作結(jié)束了,在增添了“大姐型”和“導(dǎo)游型”的導(dǎo)購之后,整個團(tuán)隊有了更加完整的角色體系。正因為如此,陳東打算對整個門店進(jìn)行機(jī)制上的重新整合,希望就此激活員工的斗志。

談到機(jī)制,李芳并不太明白這種對她來說相對抽象的概念,她覺得,門店人員配置的機(jī)制,簡單來說,就是怎樣去合理配置店鋪的人員。

李芳覺得,在店鋪運營過程中,人員是最重要的資源,讓每個人能夠充分發(fā)揮自己的斗志,就需要有正確的機(jī)制,才能確保每個人都能在合適的崗位上發(fā)揮最大潛能,調(diào)動每個人的積極能動性,創(chuàng)造團(tuán)隊能效最大的集體。

陳東說:“因為你做過基層員工,有這樣的想法很正常。在店內(nèi)的機(jī)制中,人員分工機(jī)制是很重要的。我給你說個例子?!?/p>

例子說的是陳東在剛?cè)牍緯r碰到的一位店長。這位店長性格隨和,管理模式上更傾向于依靠員工自覺性。雖然她也建立了店內(nèi)相應(yīng)的人員分工機(jī)制、激勵機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制等,但卻很少組織員工了解和學(xué)習(xí),在平時工作中,類似機(jī)制的運作也主要由員工根據(jù)自己的不同理解進(jìn)行。

應(yīng)該說,這種散養(yǎng)式的“大鍋飯”管理方式對于員工已經(jīng)相互熟悉、能夠很好配合的門店并沒有什么不妥。開始的兩年,這家店管理得井井有條,業(yè)績也穩(wěn)步增長。但隨著老員工逐漸晉升、辭職、跳槽,連陳東都發(fā)現(xiàn),由于門店內(nèi)沒有建立起能夠傳承的機(jī)制,新來的員工無法進(jìn)入工作節(jié)奏,相互之間的默契難以建立,大家覺得店長的承擔(dān)意識不足,做事不果斷,一些錯誤開始不斷發(fā)生。例如,以前從來不會出現(xiàn)的款項錯誤出現(xiàn)了,店內(nèi)環(huán)境整體感也沒有之前突出,對同一位顧客的問題給出不同回復(fù),等等。

當(dāng)這位店長意識到問題的嚴(yán)重性后,她打算重新將紙面上早已形成的機(jī)制落實下去。但是,這樣的落實過程是緩慢的,而店鋪的業(yè)績卻很快下降。不久之后,店長被調(diào)離了該門店。

陳東說完案例,總結(jié)說:“機(jī)制,其實就是一種無形的保障。這種保障有沒有建立,不完全在紙面上,更在實際工作中。李芳,你現(xiàn)在重新想一想,整個門店有哪些重要的機(jī)制需要在日常管理中建立和維護(hù)?”

李芳思考了一會兒,給出自己的回答:“門店的機(jī)制,我覺得和門店日常管理方面有很接近的分類。比如,門店對人員分工的管理很重視,我們就要建立起人員的分工機(jī)制,做到‘人人有事做,事事有人管’;門店需要良好的營銷氛圍,所以我們應(yīng)該通過日常管理形成良好的門店氛圍,像通過晨會、夕會、培訓(xùn)等來抓員工的狀態(tài)提升;又如,門店需要對員工進(jìn)行及時的激勵,所以要形成門店的晉升、薪酬分配和獎罰等激勵機(jī)制,讓員工一直保持希望,感覺到公平,能夠獲得物質(zhì)和精神兩方面的提升;另外,對員工的監(jiān)督機(jī)制也很重要,有了具體的機(jī)制,才能獎罰分明,樹立起門店文化。在門店的薪酬方式中,有6種薪酬方式:固定薪酬、底薪提成、獎金、分紅、計件、合伙?!闭劦竭@里,陳東拿出一份薪酬晉升方案,這是他準(zhǔn)備給公司提交的新方案:


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