全球戰(zhàn)略的類型

全球戰(zhàn)略的部分競爭優(yōu)勢，來自于地域；而另一些則來自整體的全球網(wǎng)絡(luò)及其運作方式。全球戰(zhàn)略通常始于地域上的優(yōu)勢，以反映企業(yè)的競爭定位。這項優(yōu)勢讓企業(yè)滲透到國際市場，并克服在其他國家競爭上的先天性劣勢。若企業(yè)在不同國家的競爭不會出現(xiàn)不對稱的情形，競爭將會維持跨國本土化的形式。

最初選擇的地域優(yōu)勢，可以通過全球化網(wǎng)絡(luò)予以延伸和補充。其他地域的優(yōu)勢，也能借由分散式活動獲得。全球化競爭絕非只有單一形式，主要是看特定活動是集中或分散進(jìn)行，各種活動所在的地點以及活動之間如何協(xié)調(diào)等。在跨國本土化產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有利于高度分散式的配置，每個國家事實上會包含整個價值鏈。在這類產(chǎn)業(yè)中，各國事業(yè)單位幾乎具有完全的自主性，因此會帶來豐厚的盈利。當(dāng)全球化網(wǎng)絡(luò)的競爭優(yōu)勢，足以克服本國或以國家為中心的競爭廠商的本土化重心和握有的當(dāng)?shù)刂R時，產(chǎn)業(yè)的競爭便會全球化。

全球戰(zhàn)略因此千變?nèi)f化。在快餐產(chǎn)業(yè)中，麥當(dāng)勞使用特定的全球戰(zhàn)略，迥然不同于英特爾在微處理器產(chǎn)業(yè)，或波音公司在民用飛機產(chǎn)業(yè)的做法。圖8-2描繪了花旗銀行的全球戰(zhàn)略：如同在許多服務(wù)性產(chǎn)業(yè)中一樣，花旗銀行將分行業(yè)務(wù)、營銷，甚至許多形式的流程活動分散，并主動協(xié)調(diào)各分行的形象、設(shè)計和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；至于各地自主性，則相對著墨比較少。

通過以全球戰(zhàn)略對抗本土化戰(zhàn)略，企業(yè)可在成本和利益上獲得大幅改善。企業(yè)可以通過戰(zhàn)略性創(chuàng)新，增加全球戰(zhàn)略的優(yōu)勢，或減少不利的因素，以重新定義競爭。比如，貝迪公司創(chuàng)造了對一次性皮下注射器的全球需求，比起可重復(fù)使用的玻璃針筒更好用。這部分是因為貝迪公司首先采取行動，因而崛起成為世界性龍頭廠商。其他廠商則以推出競逐規(guī)模經(jīng)濟的新方法，或推出新產(chǎn)品設(shè)計或工藝以降低滿足不同國家需求的產(chǎn)品成本，來推動本身的全球化。許多全球化產(chǎn)業(yè)的盟主能夠崛起，原因是他們很早就能有所察覺，并且切中目標(biāo)。1983年，西奧多·萊維特在對全球化市場的研究中，將企業(yè)興起歸因于世界性產(chǎn)品所帶來的好處。然而，一般人常忽略的是，這篇文章更強調(diào)，企業(yè)并非只是被動地回應(yīng)既有需求，而是也可以借著率先采用新的細(xì)分和營銷方式，來創(chuàng)造對世界性產(chǎn)品的需求。