企業(yè)在成本或價格上的所有差異，都是源自數(shù)百項活動的最后結果。這些活動都是為了創(chuàng)造、生產、銷售和運送產品或服務，例如電話訪問客戶、組裝產品、培訓員工等。成本源自于執(zhí)行活動，能否取得成本優(yōu)勢，就看企業(yè)在特定活動上是否能比競爭對手表現(xiàn)得更有效率。同樣，差異性來自企業(yè)選擇哪些活動，以及如何進行這些活動。因此活動可以說是競爭優(yōu)勢的基本單位。整體優(yōu)勢或劣勢，其實是來自企業(yè)的所有活動而非少數(shù)活動的結果。

經營效率意味著，在進行相似活動時，企業(yè)的績效比競爭者更佳。經營效率包含效率，但絕不限于效率。它意指任何能讓企業(yè)更充分地利用資源的運作，例如減少產品的瑕疵，或更快速地開發(fā)更好的產品。反過來說，戰(zhàn)略定位意味著，企業(yè)開展不同于競爭者的活動，或是以不同的方式開展類似的活動（見圖2-1）。

企業(yè)會有不同的經營效率不足為奇。有些企業(yè)能比其他企業(yè)從投入的要素中獲得更多，因為它們減少了不必要的活動，采用了更先進的科技，更能激勵員工士氣，或對特定活動具有更敏銳的洞察力。經營效率的差異，是競爭中決定盈利水平的重要因素，因為它們直接影響到企業(yè)相對成本地位和差異化的程度。

整個20世紀80年代，日本企業(yè)挑戰(zhàn)西方企業(yè)的核心手腕，就是經營效率上的差異。這段期間，日本人之所以能在競爭中領先，就在于他們提供了品質更佳、成本更低的產品。這一點非常值得注意，因為當前有關競爭的思維，很多都以此為基礎。試著去想象一個能在任何時間，提供所有最佳表現(xiàn)的生產力邊界（productivity frontier）。把這個區(qū)域當成是企業(yè)在既定成本下，運用最佳的科技、技能、管理技巧和原料，提供某項產品或服務所能創(chuàng)造的最大價值。生產力邊界的概念可以應用于個別活動，也能用于如訂貨流程和制造等一連串整套的活動，乃至于全公司的活動。當企業(yè)提高經營效率時，它就會朝該區(qū)域移動。朝生產力邊界進軍，需要資本投資、不同的員工特質，或只需要新的管理方式。

生產力邊界在新技術、新管理方法或新材料問世后，整個區(qū)域都會向外擴展。筆記本電腦、移動通信設備、互聯(lián)網及諸如蓮花公司的Notes等軟件，便重新定義了銷售業(yè)務上的生產力邊界，創(chuàng)造出銷售與訂貨流程、售后服務支援等活動之間更豐富的關聯(lián)性。同樣，涉及整個活動的精益生產，也使得制造上的生產力和資產的使用率獲得了實質的改善。

至少在過去10年間，經理人滿腦子都在思考如何提高經營效率。通過類似全面質量管理、時間競爭、標桿學習等計劃，經理人改變了活動的表現(xiàn)方式，以淘汰沒有效率的部分，改善客戶滿意度，并達到最佳表現(xiàn)。為了跟上生產力邊界變動的步伐，經理人又著手持續(xù)改善、授權、變革管理所謂的學習型組織。外包模式的盛行與企業(yè)虛擬化的普及，反映了業(yè)界已日漸認識到，要像專家一樣同時讓所有活動都具有高度的生產力，是相當困難的。